Quelques considérations générales sur l’actionnariat familial

L’actionnariat familial représente l’ensemble des actionnaires, appartenant à une ou plusieurs familles qui, par leur stratégie d’actionnaires, ont une influence sur la politique et la gouvernance de l’entreprise dont ils sont actionnaires. Cet actionnaire est le seul actionnaire dont l’implication dans l’entreprise ne résulte pas d’une décision volontaire d’investir (sauf s’il rachète des titres) mais seulement d’une création (génération du fondateur) ou d’un héritage/transmission de ce capital (les générations suivantes).

Définition de l’entreprise familiale

Une définition a été créée par la commission européenne suite aux travaux de groupes d’experts se penchant sur l’importance des entreprises familiales pour l’économie européenne, cette définition est la suivante :

« Une entreprise familiale est une entreprise dont la majorité des droits de vote est détenue par la ou les personnes physiques qui ont créé l’entreprise, ou par la ou les personnes physiques qui ont acquis le capital de l’entreprise, ou bien par leurs conjoints, parents ou enfants ou par les héritiers directs de leurs enfants et au moins un représentant de la famille participe formellement à la gouvernance de l’entreprise. Les sociétés cotées en bourse entrent dans la définition de l’entreprise familiale si les personnes qui ont créé ou acquis l’entreprise (capital) ou bien leur famille ou leurs descendants détiennent 25 % des droits de vote issus de leur capital »

Les caractéristiques du capitalisme familial

L’une des caractéristiques essentielles du capitalisme familial est sa capacité à s’inscrire dans le temps avec un souhait de pérennité et souvent de transmission intergénérationnelle. Pour l’anecdote, l’entreprise la plus vieille du monde serait une auberge japonaise au sein de laquelle plus de 46 générations se sont succédées. Nous pouvons également citer « les Hénokiens » dont l’association internationale rassemble des entreprises de plus de 200 ans d’âge. Parmi les 47 entreprises familiales qui font parties de cette association, 14 sont des entreprises familiales françaises.

Souvent discret par nature, cet actionnariat est le plus répandu en Europe continentale et dans le monde. En France, on estime à plus de 80% le nombre d’entreprises familiales parmi les PME et ETI*. Elles emploieraient ainsi les deux-tiers des salariés du privé.

De récentes études ont par ailleurs confirmé l’importance des entreprises familiales dans le tissu économique régional et national en leur prêtant des atouts certains : un taux de défaillance deux fois plus faible que la moyenne en France, de meilleures performances financières et une meilleure capacité à résister en temps de crise.

Dans l’entreprise familiale: un attachement à la pérennité de l’entreprise

Les explications sont multiples quant à la performance des sociétés familiales, mais la capacité à fédérer un actionnariat et des équipes autour d’une vision de long terme semble être un élément important et différenciant. Le développement de cette stratégie à long terme, et le fait que ces organisations familiales soient reconnues pour avoir une gestion des ressources humaines plus stable, créent un environnement de confiance au sein de l’entreprise, mais aussi autour, lors de ses interactions avec les acteurs externes.

Les banques apprécient cette spécificité en leur donnant accès à des taux plus intéressants en moyenne, les fournisseurs qui souhaitent des relations de confiance sur le long terme. Aussi, la commission européenne confirme la place centrale de ces entreprises (et donc de l’actionnariat familial) dans l’économie Européenne, en indiquant que leur rôle est fondamental de par leur forte présence régionale. Enfin, des études montrent même que la meilleure performance des structures familiales concernerait les entreprises dans laquelle la ou les familles exercent un contrôle actif dans la gouvernance (ou sa gestion directe).On peut également observer par une certaine fierté de l’histoire entrepreneuriale familiale, quelle que soit la génération. Cette fierté est aussi un bon socle d’attachement à l’entreprise, à la famille et à un projet actionnarial commun.

Les spécificités de la gouvernance de l’entreprise familiale

Certaines problématiques de gouvernance et d’organisation sont propres à l’entreprise familiale, puisque la dimension émotionnelle est présente dans les instances de gouvernances et l’organisation du capital. Dans le cercle familial règnent l’affection, l’égalité, la modestie alors que dans le cercle de l’entreprise les valeurs fondamentales sont la recherche de performance, le leadership et l’ambition. Les entreprises familiales doivent apprendre à gérer ces deux systèmes de valeurs, qui fonctionnent en simultané, mais avec des référentiels différents. L’entreprise familiale est un lieu de « confrontation » et de recherche d’équilibre entre ces systèmes.

Un membre de la famille évolue au sein d’une ou plusieurs des sphères suivantes en étant : salarié opérationnel, dirigeant de l’entreprise, membre de la gouvernance, actionnaire actif, actionnaire passif etc…

Les mouvements entre ces sphères peuvent devenir plus confus encore. Lorsque l’actionnariat familial se dissout par l’élargissement du cercle familial (3ème génération, 4ème etc.), la gouvernance commence alors à se faire entre cousins plus ou moins proches avec des liens vis à vis de l’entreprise qui peuvent s’affaiblir dans le temps si aucune stratégie n’est mise en place pour mettre en selle ces nouveaux membres. La confrontation des deux systèmes « famille » et « entreprise » met chacun des membres de l’actionnariat familial dans une situation de recherche d’équilibre.

Une gouvernance à deux niveaux

La gouvernance de l’entreprise familiale se caractérise donc par le fait qu’elle comprend deux niveaux :

  • La gouvernance de l’entreprise, qui comprend les instances de décisions et de contrôles traditionnels
  • La gouvernance familiale où sont également présents les membres de la famille  qui n’ont pas toujours une culture économique approfondie, voire dans certains cas qui ne sont pas actionnaires (jeunes et conjoints)

Les conflits « naturels » au sein de la direction opérationnelle ou entre les actionnaires, prennent donc une dimension familiale, personnelle et forcément émotionnelle, qui doivent être gérés rapidement et avec méthode pour ne pas influer sur les résultats de l’entreprise et sur l’entente familiale. Des outils bien connus tels que les chartes de gouvernance, peuvent être mis en place pour bâtir des ponts entre l’environnement familial et l’environnement professionnel, qui permettront par la suite de dessiner une stratégie actionnariale claire – socle du projet d’actionnaire.

Il existe donc des atouts certains de l’actionnariat familial mais aussi des challenges à relever pour que l’entreprise familial ne devienne pas un fardeau pour ses actionnaires. Se pencher sur ces questions est indispensable pour que l’entreprise familiale puisse continuer à être transmise aux générations futures.  Charge à chaque génération de se réapproprier le projet entrepreneurial familial pour lui donner une nouvelle orientation.

Enfin chez Family & Co, nous n’avons pas de dogme sur le caractère familial de l’entreprise, nous souhaitons que les familles identifient et empruntent le meilleur chemin pour elles, leur patrimoine et la pérennité de l’entreprise qu’elles détiennent. Parfois ce « meilleur chemin » peut passer par une dissociation de la famille et de l’entreprise, donc une cession (totale ou partielle) – nous avons connu quelques cas de cette nature.

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