Quelques considérations générales sur l’actionnariat familial

L’actionnariat familial représente l’ensemble des actionnaires d’une entreprise familiale, appartenant à une ou plusieurs familles qui, par leur stratégie d’actionnaires, ont une influence sur la politique et la gouvernance de l’entreprise dont ils sont actionnaires. Cet actionnaire est le seul actionnaire dont l’implication dans l’entreprise ne résulte pas d’une décision volontaire d’investir (sauf s’il rachète des titres) mais seulement d’une création (génération du fondateur) ou d’un héritage/transmission de ce capital (les générations suivantes).

Définition de l’entreprise familiale

Une définition a été créée par la commission européenne suite aux travaux de groupes d’experts se penchant sur l’importance des entreprises familiales pour l’économie européenne, cette définition est la suivante :

« Une entreprise familiale est une entreprise dont la majorité des droits de vote est détenue par la ou les personnes physiques qui ont créé l’entreprise, ou par la ou les personnes physiques qui ont acquis le capital de l’entreprise, ou bien par leurs conjoints, parents ou enfants ou par les héritiers directs de leurs enfants et au moins un représentant de la famille participe formellement à la gouvernance de l’entreprise. Les sociétés cotées en bourse entrent dans la définition de l’entreprise familiale si les personnes qui ont créé ou acquis l’entreprise (capital) ou bien leur famille ou leurs descendants détiennent 25 % des droits de vote issus de leur capital »

Les caractéristiques du capitalisme familial

 

L’une des caractéristiques essentielles du capitalisme familial est sa capacité à s’inscrire dans le temps avec un souhait de pérennité et souvent de transmission intergénérationnelle. Pour l’anecdote, l’entreprise la plus vieille du monde serait une auberge japonaise au sein de laquelle plus de 46 générations se sont succédées. Nous pouvons également citer « les Hénokiens » dont l’association internationale rassemble des entreprises de plus de 200 ans d’âge. Parmi les 47 entreprises familiales qui font parties de cette association, 14 sont des entreprises familiales françaises.

Souvent discret par nature, cet actionnariat est le plus répandu en Europe continentale et dans le monde. En France, on estime à plus de 80% le nombre d’entreprises familiales parmi les PME et ETI*. Elles emploieraient ainsi les deux-tiers des salariés du privé.

De récentes études ont par ailleurs confirmé l’importance des entreprises familiales dans le tissu économique régional et national en leur prêtant des atouts certains : un taux de défaillance deux fois plus faible que la moyenne en France, de meilleures performances financières et une meilleure capacité à résister en temps de crise.

Quelques considérations générales sur l’actionnariat familial

Les explications sont multiples quant à la performance des sociétés familiales, mais la capacité à fédérer un actionnariat et des équipes autour d’une vision de long terme semble être un élément important et différenciant. Le développement de cette stratégie à long terme, et le fait que ces organisations familiales soient reconnues pour avoir une gestion des ressources humaines plus stable, créent un environnement de confiance au sein de l’entreprise, mais aussi autour, lors de ses interactions avec les acteurs externes.

Les banques apprécient cette spécificité en leur donnant accès à des taux plus intéressants en moyenne, les fournisseurs qui souhaitent des relations de confiance sur le long terme. Aussi, la commission européenne confirme la place centrale de ces entreprises (et donc de l’actionnariat familial) dans l’économie Européenne, en indiquant que leur rôle est fondamental de par leur forte présence régionale. Enfin, des études montrent même que la meilleure performance des structures familiales concernerait les entreprises dans laquelle la ou les familles exercent un contrôle actif dans la gouvernance (ou sa gestion directe).On peut également observer par une certaine fierté de l’histoire entrepreneuriale familiale, quelle que soit la génération. Cette fierté est aussi un bon socle d’attachement à l’entreprise, à la famille et à un projet actionnarial commun.

Lire la suite : La gouvernance de l'entreprise familiale

FAQ

De quoi se compose une charte ?

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Qui pour donner l’impulsion au travail d’un collectif actionnarial ?

L’impulsion du travail sur le projet viendra le plus souvent de la direction qui prend conscience d’un besoin ou, plus rarement, d’un groupe d’associés. La démarche, si elle est faite en sincérité, crée par elle-même une dynamique puisque le(s) dirigeant(s) se met(tent) en posture d’humilité, d’écoute, pour accueillir ce que le collectif attend, soit une synthèse des aspirations individuelles.

Comment rassembler et faire travailler des actionnaires autour d’un projet commun ?

Un travail collectif – Sans remonter jusqu’à Robert Louis Stevenson et son « L’important, ce n’est pas la destination, c’est le voyage », il est évident que le processus d’élaboration du projet des associés compte autant que le contenu auquel il aboutit. C’est ce processus qui permet d’impliquer concrètement les associés et de favoriser leur adhésion au projet en résultant. Il donc capital de mettre les associés en mouvement collectivement. Cette démarche est l’occasion de les faire travailler ensemble, souvent pour la première fois, qu’ils soient au nombre de 5, 20, 50 ou même 500. Mais comment faire travailler ensemble des profils aussi divers qu’un être humain est unique ? D’abord en amenant chacun à accueillir et à respecter cette diversité, puis à se concentrer sur ce qui rassemble plus que sur ce qui distingue ou sépare… Redonner la parole aux associés, les interroger sur le projet d’ensemble fédérateur est un passage clé pour faire les meilleurs choix, ceux qui se révèleront tels au fil des années.

Un travail participatif – Il convient de s’attacher à faire parler les silencieux voire les réfractaires et de casser les habitudes de communication familiale (trop critiques, trop hiérarchiques, trop centrées sur la génération ou les personnes au pouvoir) pour développer une véritable dynamique collective au sein de l’actionnariat. Une telle dynamique repose sur la capacité à faire s’exprimer chacun et à entendre ce qu’il a à dire, comme autant de composantes d’une fresque collective qui se compose au fil des échanges avec les individus ou en groupe.

Au plan pratique – Ce travail s’articule autour d’interviews individuelles (avec tous les associés ou un échantillon « représentatif » lorsque l’actionnariat est très dispersé), de travaux en petits groupes, d’échanges et de validations en réunion plénière des associés. Il faut compter 9 à 18 mois pour élaborer un projet d’associés robuste à moyen-long terme.