« CEO non familial et actionnaire familial : le deal ». Événement co-organisé par Family & Co

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L’Institut Français des Administrateurs et Family and Co ont réuni des entreprises familiales, le mercredi 6 décembre à Nantes, pour échanger sur l’arrivée d’un dirigeant extérieur dans un groupe familial, avec les témoignages de Hervé Coppens (Solvay SA), Alain Marion (Herige) et Pascaline Lemer (Fonderie Lemer). Comment arriver à cette décision et surtout comment ?

Des situations très différentes

Dans les raisons qui poussent à faire ce choix, on retrouve le manque de bons profils en interne, ou pas le bon tempo. »Un actionnaire familial peut être au niveau de ces responsabilités mais dans quelques années. » Il peut aussi avoir les bonnes compétences au sein de la famille mais que la personne concernée ne le souhaite pas. Un accident de la vie peut projeter le groupe familial dans cette solution.  » Et nous voyons aussi le cas où le groupe familial fait face à une proposition de rachat non prévue. L’arrivée d’un dirigeant extérieur peut alors se poser.  » cid:7278C6EE-2849-4142-A576-BA68FAF9AF78

Bien préparer la vision en amont

Face à ces différentes situations, il faut passer du temps pour bien établir la vision que souhaite l’entreprise familiale. Elle doit déjà savoir si cette gouvernance concerne l’opérationnel, la holding ou l’actionnariat familial. Selon, le dirigeant aura une gestion de dirigeant d’entreprise, une gestion patrimoniale ou la défense des valeurs éthiques de la famille. » Ce travail de préparation peut aller de six à 36 mois selon les situations. » cid:BDBB1FEA-5B3D-4B3D-B708-9127C6580405

Le temps de l’entreprise et le temps de la famille

À travers ces témoignages, Yves Couillard, qui préside l’Institut français des administrateurs dans l’Ouest, rappelle aussi l’importance de gérer l’émotionnel et le professionnel.  » Quand un dirigeant extérieur à la famille arrive dans le groupe, il permet aussi de mieux gérer cette distance entre exigence entrepreneuriale et raisons familiales. » Laurent Allard parle aussi du temps de l’entreprise forcément plus court dans l’opérationnel que le temps des actionnaires familiaux qui peut courir sur une génération.  » Ainsi quand on commence à préparer une société à accueillir un patron extérieur, il faut avoir réglé toutes ces questions. Être un actionnaire dans une famille n’est pas naturel, il faut travailler cette situation et prendre en compte toutes les particularités des individus qui composent cet actionnariat. »
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Trois bureaux familiaux modernes

Le bilan d’étape

  • C’est notre « rapport de fin de mission », qui évalue (et valorise…) la résolution des problèmes posés, tels que décrits par le diagnostic (qui du coup est mis à jour) …
  • … tout en ouvrant aussi sur les nouveaux enjeux qui restent à aborder ou sur les nouvelles problématiques qui découlent du travail effectué…
  • … afin de garder en mouvement le collectif suite à la démarche.
  • C’est donc bien un « bilan d’étape », dans un processus en mouvement, car ce qui compte c’est la dynamique dans laquelle est placée la famille, pas le fait que Family & Co ait achevé une phase de sa mission !

La synthèse Family & Co

  • Tenant compte à la fois des enjeux identifiés, du contexte d’action et des ressources et contraintes, ce document synthétise les envies des actionnaires, leurs axes de réflexion et dessine les schémas d’organisation utiles pour résoudre ou anticiper d’éventuels problèmes.
  • Il intègre un plan d’action pour permettre à la famille d’approfondir ou concevoir les éléments de projet ou d’organisation qui sont adaptés dans sa situation.

Les entretiens Family & Co

  • Cette analyse complète vise à examiner la situation réelle de l’actionnariat en profondeur, à partir d’un croisement d’entretiens individuels complets et structurés et de moments collectifs
  • Issue d’une expérience de plus de 15 ans auprès des familles, cette grille d’analyse individuelle couvre de façon globale l’ensemble des aspects de la relation entre famille et entreprises, lorsque nombre d’intervenants sur notre marché, issus d’une expertise en particulier, adoptent des prismes techniques plus marqués et se concentrent sur telle ou telle dimension de cette relation.