La transmission est un rendez-vous pris dès le premier jour de l’entreprise ou de sa reprise. Il est inéluctable et peut se présenter de manière inattendue en créant de graves difficultés.
Vous vous reconnaissez dans ces questions ? Anticiper la transmission, c’est peut-être le plus beau chantier que vous puissiez ouvrir ensemble. Mais pourquoi est-il si difficile d’anticiper ce chantier, et que risque-t-on vraiment à le reporter ?
La transmission n’est pas un événement poctuel qui se produit un beau jour. C’est un processus continu, engagé dès la création ou la reprise de l’entreprise. Le fondateur qui remet ce sujet à plus tard ne gagne pas du temps : il en perd, et il laisse la question s’alourdir.
Transmettre, c’est d’abord un travail sur soi du transmetteur. Apprendre à distinguer ce que l’on est de ce que l’on fait. Accepter de passer d’une aventure individuelle à un projet collectif. Changer de posture : non plus incarner seul le projet, mais bâtir le socle sur lequel la prochaine génération pourra s’appuyer pour l’écrire à son tour. C’est ce que nous appelons la TRANS-FOR-MISSION : une transmission qui transforme autant ceux qui donnent que ceux qui reçoivent.
📘 Pour aller plus loin : Lire notre éclairage « Dans les yeux de ceux qui transmettent »
Associer la nouvelle génération à cette réflexion n’est pas une option. C’est une nécessité, pour trois raisons. D’abord, préparer la relève en identifiant celles et ceux qui seront aux responsabilités demain. Ensuite, fédérer un actionnariat soudé, capable de porter le projet collectif sur le long terme. Enfin, bénéficier du regard neuf que la NextGen porte sur un monde qui change vite, et que les générations en place ne perçoivent pas toujours.
📘 Pour aller plus loin : Lire notre édito sur le dialogue intergénérationnel
Quelle que soit la configuration familiale, une transmission réussie suppose de travailler simultanément sur quatre thématiques, qui ne se transmettent pas au même rythme :
Ignorer l’une de ces quatre dimensions, ou les traiter trop séparément, est l’une des sources les plus fréquentes de fragilité dans les transmissions familiales.
📘 Pour aller plus loin : Guide pratique « Abordez la transmission avec confiance ! »
La NewGen ne devient pas actionnaire et contributrice du projet collectif du jour au lendemain. Chez Family & Co, nous avons fait le choix de parler de « New Gen » plutôt que de « Next Gen » : des membres d’un collectif engagés dès le premier jour, chacun à sa manière et à son rythme, au service du projet familial. Pas des éternels « suivants » en attente de leur tour.
Cet engagement se construit progressivement, selon les âges et les étapes de vie :
Ce processus s’organise en mode projet, piloté par la gouvernance familiale. Il suppose d’écouter, de co-construire, et de ne jamais confondre transmission et imposition.
📘 Pour aller plus loin : Guide pratique » Accueillir la nouvelle génération : construire ensemble les bases d’un engagement durable »
Ce que vous gagnez à anticiper la transmission et ouvrir la réflexion auprès de la nouvelle génération
Une transmission bien préparée, c’est une transition sereine pour ceux qui donnent, et un tremplin solide pour ceux qui reçoivent. C’est aussi une entreprise qui garde son cap, son énergie et son caractère familial.
Et vous, votre famille serait-elle prête si la transmission devait s’engager dans les prochains mois ?
L’intervention d’un tiers non familial est souvent indispensable et ce, pour trois raisons principales :
Le projet d’actionnaires est ce qui lie les familiaux de toutes les générations en tant qu’associés, au-delà de la simple détention des titres sociaux, affirmant les buts qu’ils souhaitent donner à leur action collective avec l’entreprise. Il définit ainsi les motivations qui les poussent à rester ensemble dans le capital de la société familiale. Le projet décrit aussi les activités que souhaitent développer les associés. Il intègre les modalités d’organisation (gouvernance familiale) qu’ils retiennent pour développer leur cohésion actionnariale et se mettre en ordre de marche pour atteindre leur ambition. Il est élaboré par un travail collaboratif des associés familiaux et est matérialisé dans un document, souvent appelé « charte des associés familiaux »
Le travail réalisé sur le projet des associés est matérialisé dans un document souvent appelé « Charte des associés familiaux ». Cette charte est plus ou moins détaillée en fonction des familles et de leurs besoins ou usages, est dotée ou non d’annexes, et peut être signée « formellement » par les familiaux afin de leur permettre de matérialiser leur engagement individuel voire de les inciter à la respecter et à la faire respecter. En fonction de la nature de son contenu, la charte peut avoir une simple portée morale, tout comme elle peut engager contractuellement les associés.
L’impulsion du travail sur le projet viendra le plus souvent de la direction qui prend conscience d’un besoin ou, plus rarement, d’un groupe d’associés. La démarche, si elle est faite en sincérité, crée par elle-même une dynamique puisque le(s) dirigeant(s) se met(tent) en posture d’humilité, d’écoute, pour accueillir ce que le collectif attend, soit une synthèse des aspirations individuelles.
L’actionnariat familial se recompose au fil des générations. – Une des caractéristiques de l’actionnariat familial est d’être un actionnariat vivant : sa composition évolue au fil des passages de générations. L’objectif de transmission étant un élément clé de la définition même de l’entreprise familiale, sa réussite est un des principaux enjeux de long terme des familles actionnaires. Cette réussite, caractérisée par la pérennité de l’entreprise avec son actionnariat familial au fil des passations, suppose que le projet de long terme puisse être porté par la nouvelle génération, génération après génération. Mais selon une étude d’EY en 2014, seules 6% des entreprises familiales au monde perdurent au-delà de la troisième génération.
Dès lors comment faire en sorte que ces passages de témoins se produisent dans les conditions les plus porteuses ? La transmission impliquant par nature ceux qui transmettent et ceux qui reçoivent, le sujet a deux facettes.
Bien transmettre au moment voulu, pour pérenniser le caractère familial de l’aventure, suppose d’avoir largement anticipé pour que :
Comment parvenir à ce résultat idéal ? Parmi les différents éléments à coordonner pour réussir la transmission, une condition est de pouvoir compter sur l’implication et les compétences de la nouvelle génération lorsque le moment arrive En savoir plus sur la démarche next-gen (page Next-Gen dans l’entreprise familiale)
La Responsabilité sociétale pose des axes de réflexion sur la pérennité de l’entreprise et cette prise de conscience devient incontestablement une attente des actionnaires. Elle est ainsi un levier d’engagement à disposition de ceux qui pilotent la dynamique des actionnaires pour créer un véritable socle actionnarial au service d’un projet stratégique redéfini collectivement.
La responsabilité sociétale de l’actionnaire :
Un travail collectif – Sans remonter jusqu’à Robert Louis Stevenson et son « L’important, ce n’est pas la destination, c’est le voyage », il est évident que le processus d’élaboration du projet des associés compte autant que le contenu auquel il aboutit. C’est ce processus qui permet d’impliquer concrètement les associés et de favoriser leur adhésion au projet en résultant. Il donc capital de mettre les associés en mouvement collectivement. Cette démarche est l’occasion de les faire travailler ensemble, souvent pour la première fois, qu’ils soient au nombre de 5, 20, 50 ou même 500. Mais comment faire travailler ensemble des profils aussi divers qu’un être humain est unique ? D’abord en amenant chacun à accueillir et à respecter cette diversité, puis à se concentrer sur ce qui rassemble plus que sur ce qui distingue ou sépare… Redonner la parole aux associés, les interroger sur le projet d’ensemble fédérateur est un passage clé pour faire les meilleurs choix, ceux qui se révèleront tels au fil des années.
Un travail participatif – Il convient de s’attacher à faire parler les silencieux voire les réfractaires et de casser les habitudes de communication familiale (trop critiques, trop hiérarchiques, trop centrées sur la génération ou les personnes au pouvoir) pour développer une véritable dynamique collective au sein de l’actionnariat. Une telle dynamique repose sur la capacité à faire s’exprimer chacun et à entendre ce qu’il a à dire, comme autant de composantes d’une fresque collective qui se compose au fil des échanges avec les individus ou en groupe.
Au plan pratique – Ce travail s’articule autour d’interviews individuelles (avec tous les associés ou un échantillon « représentatif » lorsque l’actionnariat est très dispersé), de travaux en petits groupes, d’échanges et de validations en réunion plénière des associés. Il faut compter 9 à 18 mois pour élaborer un projet d’associés robuste à moyen-long terme.
Lorsque l’on envisage la pérennité de l’entreprise familiale, on se projette par définition à long (voire très long) terme. Pour
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