La question principale : La pérennité, le long terme et l’enchainement des générations
« Comment accueillir les nouvelles générations dans l’aventure familiale de façon à renforcer l’harmonie aujourd’hui et la pérennité demain ? »
Le premier pas est de passer outre tabous et fausses évidences dont voici quelques exemples :
Avant de véritablement ouvrir la réflexion ! (Et assez tôt si possible !) « Une famille a 90% de probabilité de rater le transfert de son patrimoine après trois générations » (Williams Group wealth consultancy)
Ces chantiers se pilotent et nécessitent une gouvernance adaptée
Transmettre, du point de vue du fondateur ou du dirigeant, c’est en 4 points clés (lire notre éclairage sur la transmission : « Dans les yeux de ceux qui transmettent ») :
C’est pour cela que nous parlons de plus en plus souvent de TRANS-FOR-MISSION : la transmission « transformante ». Chaque transmission passe par l’écriture d’un nouveau projet associant les nouvelles parties prenantes… Ce projet peut prendre parfois la forme d’une charte familiale (lire notre article sur ce sujet).
Vivre l’entreprise comme une chance… et pas comme un fardeau!
Il n’y a pas d’âge pour commencer à fédérer les jeunes actionnaires ! Dans les jeunes années, l’enjeu est de tisser le lien familial qui sera le terreau de l’engagement pour contribuer plus tard au projet collectif. Petit à petit l’entreprise entre dans le référentiel des plus jeunes (et inversement !), les valeurs commencent à se diffuser, des passions naissent. C’est une phase tournée vers la famille, les valeurs et qui permet une sensibilisation aux métiers.
A partir des années de lycées jusqu’à la fin des études (la période des 16-25 ans), les jeunes sont tournés vers leur construction personnelle, c’est le moment où s’expriment les premières véritables aspirations individuelles. L’entreprise familiale peut jouer un rôle dans cette « libération » ou révélation, en permettant de rencontrer des personnes aptes à nourrir leur réflexion ou tout simplement en les accueillant pour un stage. C’est aussi une période qui se prête à l’identification de motivations ou de talents plus particuliers sur lesquels les actionnaires souhaiteront capitaliser. C’est dans ce temps que les jeunes peuvent commencer à participer aux réunions actionnariales formelles (AG) ou informelles (réunions d’actionnaires).
Après 25 ans, schématiquement, la plupart des jeunes ont engagé leur parcours professionnel. Dans ce nouveau temps les formations se poursuivent en particulier sur le rôle de l’actionnaire ou la gouvernance. On peut commencer à imaginer des parcours individuels, avec des formations et des rôles qui peuvent évoluer dans le temps, avec des responsabilités actionnariales ou opérationnelles. La génération en place raisonne dans une logique de « vivier familial », mettant en place un processus dit de « Ressources Humaines Familiales ». Même si dans certaines familles cela peut commencer plus tôt, c’est en général à partir de ce moment-là que les jeunes peuvent être associés aux organes de gouvernance, parfois dans une optique de montée en puissance ou de formation clairement affichée.
Les premières questions à se poser :
Les résultats pour l’entreprise
Les résultats pour la Next Gen
Transmission opérationnelleet transmission du pouvoir
entre un père (G1) et sa fille puis mise en place d’une
gouvernance adaptée.
Schéma de transmission et Schéma de gouvernance
Souhait du dirigeant et de sa famille de lancer la réflexion
sur la transmission afin de préparer l’arrivée à moyen terme
d’un dirigeant non-familial
Schéma de transmission opérationnelle DG Non familial
Du projet d’un homme à celui d’une famille : nouveau temps
pour permettre la montée en puissance des enfants dans
l’aventure entrepreneuriale
Charte, Conseil de famille, Processus Conjoints
Faire travailler ensemble le collectif autour d’un projet
d’actionnaires. Anticiper la transmission opérationnelle et
les changements de gouvernance.
Charte, processus de transmission, processus Next-Gen
Dans le cadre d’une réflexion sur la transmission père-fille, il s’agissait de structurer la vision commune de la famille et mettre en oeuvre des décisions adaptées
Projet d’actionnaires, Shéma de transmission et liquidité du capital
Définir l’identité de la holding familiale autour d’un projet des actionnaires sous la forme d’une charte. Intégrer la
génération suivante dans cette construction.
Charte, Chiffrage de l’ambition, Tranmission opérationnelle
A l’arrivée du nouveau président du holding, souhait du
conseil de surveillance de se doter d’une vision commune
au-delà du mandat juridique.
Projet d’actionnaires, Schéma de gouvernance
Projet d’actionnaires, schéma de transmission pouvoir et capital
Un travail sur les motivations et les envies avec une approche transformante, individuellement et collectivement
Une approche pluriexpérience par des profils complémentaires de praticien de l'entreprise familiale, intervenant en binôme
Ancré dans le « monde réel » avec une méthode en co-construction, réaliste et pragmatique
Des intervenants « seniors » avec la capacité à challenger mais aussi à s’adapter à chaque contexte
Dans cet épisode du Family & Business Podcast, Jonathan Chaignon reçoit Caroline Poissonnier, Directrice générale du groupe Baudelet, pour discuter
Lorsque l’on envisage la pérennité de l’entreprise familiale, on se projette par définition à long (voire très long) terme. Pour
Plongez au cœur de la transmission d’entreprise familiale avec notre guide pratique « Transmission ». Ce guide explore les particularités et les
L’intervention d’un tiers non familial est souvent indispensable et ce, pour trois raisons principales :
L’impulsion du travail sur le projet viendra le plus souvent de la direction qui prend conscience d’un besoin ou, plus rarement, d’un groupe d’associés. La démarche, si elle est faite en sincérité, crée par elle-même une dynamique puisque le(s) dirigeant(s) se met(tent) en posture d’humilité, d’écoute, pour accueillir ce que le collectif attend, soit une synthèse des aspirations individuelles.
La Responsabilité sociétale pose des axes de réflexion sur la pérennité de l’entreprise et cette prise de conscience devient incontestablement une attente des actionnaires. Elle est ainsi un levier d’engagement à disposition de ceux qui pilotent la dynamique des actionnaires pour créer un véritable socle actionnarial au service d’un projet stratégique redéfini collectivement.
La responsabilité sociétale de l’actionnaire :
Un travail collectif – Sans remonter jusqu’à Robert Louis Stevenson et son « L’important, ce n’est pas la destination, c’est le voyage », il est évident que le processus d’élaboration du projet des associés compte autant que le contenu auquel il aboutit. C’est ce processus qui permet d’impliquer concrètement les associés et de favoriser leur adhésion au projet en résultant. Il donc capital de mettre les associés en mouvement collectivement. Cette démarche est l’occasion de les faire travailler ensemble, souvent pour la première fois, qu’ils soient au nombre de 5, 20, 50 ou même 500. Mais comment faire travailler ensemble des profils aussi divers qu’un être humain est unique ? D’abord en amenant chacun à accueillir et à respecter cette diversité, puis à se concentrer sur ce qui rassemble plus que sur ce qui distingue ou sépare… Redonner la parole aux associés, les interroger sur le projet d’ensemble fédérateur est un passage clé pour faire les meilleurs choix, ceux qui se révèleront tels au fil des années.
Un travail participatif – Il convient de s’attacher à faire parler les silencieux voire les réfractaires et de casser les habitudes de communication familiale (trop critiques, trop hiérarchiques, trop centrées sur la génération ou les personnes au pouvoir) pour développer une véritable dynamique collective au sein de l’actionnariat. Une telle dynamique repose sur la capacité à faire s’exprimer chacun et à entendre ce qu’il a à dire, comme autant de composantes d’une fresque collective qui se compose au fil des échanges avec les individus ou en groupe.
Au plan pratique – Ce travail s’articule autour d’interviews individuelles (avec tous les associés ou un échantillon « représentatif » lorsque l’actionnariat est très dispersé), de travaux en petits groupes, d’échanges et de validations en réunion plénière des associés. Il faut compter 9 à 18 mois pour élaborer un projet d’associés robuste à moyen-long terme.
Le travail réalisé sur le projet des associés est matérialisé dans un document souvent appelé « Charte des associés familiaux ». Cette charte est plus ou moins détaillée en fonction des familles et de leurs besoins ou usages, est dotée ou non d’annexes, et peut être signée « formellement » par les familiaux afin de leur permettre de matérialiser leur engagement individuel voire de les inciter à la respecter et à la faire respecter. En fonction de la nature de son contenu, la charte peut avoir une simple portée morale, tout comme elle peut engager contractuellement les associés.
Le projet d’actionnaires est ce qui lie les familiaux de toutes les générations en tant qu’associés, au-delà de la simple détention des titres sociaux, affirmant les buts qu’ils souhaitent donner à leur action collective avec l’entreprise. Il définit ainsi les motivations qui les poussent à rester ensemble dans le capital de la société familiale. Le projet décrit aussi les activités que souhaitent développer les associés. Il intègre les modalités d’organisation (gouvernance familiale) qu’ils retiennent pour développer leur cohésion actionnariale et se mettre en ordre de marche pour atteindre leur ambition. Il est élaboré par un travail collaboratif des associés familiaux et est matérialisé dans un document, souvent appelé « charte des associés familiaux »
L’actionnariat familial se recompose au fil des générations. – Une des caractéristiques de l’actionnariat familial est d’être un actionnariat vivant : sa composition évolue au fil des passages de générations. L’objectif de transmission étant un élément clé de la définition même de l’entreprise familiale, sa réussite est un des principaux enjeux de long terme des familles actionnaires. Cette réussite, caractérisée par la pérennité de l’entreprise avec son actionnariat familial au fil des passations, suppose que le projet de long terme puisse être porté par la nouvelle génération, génération après génération. Mais selon une étude d’EY en 2014, seules 6% des entreprises familiales au monde perdurent au-delà de la troisième génération.
Dès lors comment faire en sorte que ces passages de témoins se produisent dans les conditions les plus porteuses ? La transmission impliquant par nature ceux qui transmettent et ceux qui reçoivent, le sujet a deux facettes.
Bien transmettre au moment voulu, pour pérenniser le caractère familial de l’aventure, suppose d’avoir largement anticipé pour que :
Comment parvenir à ce résultat idéal ? Parmi les différents éléments à coordonner pour réussir la transmission, une condition est de pouvoir compter sur l’implication et les compétences de la nouvelle génération lorsque le moment arrive En savoir plus sur la démarche next-gen (page Next-Gen dans l’entreprise familiale)
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