Transmission &
Nouvelle génération

Transmission de génération next-gen

Quoi - quel est le sujet ?

La question principale : La pérennité, le long terme et l’enchainement des générations

« Comment accueillir les nouvelles générations dans l’aventure familiale de façon à renforcer l’harmonie aujourd’hui et la pérennité demain ? »

Le premier pas est de passer outre tabous et fausses évidences dont voici quelques exemples :

  • Ma succession n’est pas un problème, on verra plus tard, je suis jeune…
  • Mon entreprise c’est moi,…
  • Mon ainé doit reprendre / aucun de mes enfants ne peut reprendre, ils ne veulent pas, n’y pensent pas, n’aiment pas mon métier,…Ils s’arrangeront après moi
  • Transmettre le pouvoir en famille, c’est un processus naturel …
  • Le business est trop compliqué, ce n’est pas un cadeau,…
  • En parler en famille va créer des tensions, attendons de voir…
  • Personne ne peut m’aider pour réussir ma succession

Avant de véritablement ouvrir la réflexion ! (Et assez tôt si possible !) « Une famille a 90% de probabilité de rater le transfert de son patrimoine après trois générations » (Williams Group wealth consultancy)

Transmission non préparée causant la destruction de valeur

Pourquoi - faut-il anticiper la transmission ?

Ces chantiers se pilotent et nécessitent une gouvernance adaptée

  • La transmission est inéluctable, c’est un rdv pris dès la création de l’entreprise ou sa reprise !
  • La transmission passe par un travail sur l’identité : « ce que je suis » est différent de « ce que je fais »
  • La transmission, c’est passer d’une aventure individuelle à un projet collectif (stratégie, valeurs…)
  • La transmission c’est un changement de posture : de l’incarnation à l’accompagnement, pour fédérer un socle actionnarial puissant pour le nouveau projet !
 

Transmettre, du point de vue du fondateur ou du dirigeant, c’est en 4 points clés :

  1. Intégrer le fait que, le jour même de la création ou de la reprise, il a pris un rendez-vous avec la transmission
  2. Avoir appris à distinguer « ce que je suis » de « ce que je fais »
  3. Accepter le passage de l’individuel au collectif
  4. Changer de posture : du capitaine d’entreprise au bâtisseur d’un socle actionnarial pour porter un nouveau projet

C’est pour cela que nous parlons de plus en plus souvent de TRANS-FOR-MISSION : la transmission « transformante ». Chaque transmission passe par l’écriture d’un nouveau projet associant les nouvelles parties prenantes… Ce projet peut prendre parfois la forme d’une charte familiale (lire notre article sur ce sujet).

Pourquoi associer la nouvelle génération ?

  1. Préparer l’avenir, la relève : certains Nextgens (membres de la nouvelle génération) seront aux responsabilités dans les années à venir
  2. Fédérer l’actionnaire : importance d’avoir un actionnariat soudé ; un actionnariat qui se comporte comme un socle pour porter le projet d’entreprise
  3. Bénéficier des inputs de la jeune génération au bénéfice du projet collectif :
    • Sur le business model et/ou mode de gouvernance, et la capacité de la famille à se remettre en question pour rester « dans le coup »
    • Sur un monde qui évolue très vite que « l’ancienne » génération ne perçoit peut-être pas (regard nouveau porté par la Next Gen)

Comment - travailler la transmission et les NextGen ?

Vivre l’entreprise comme une chance… et pas comme un fardeau! 

Il n’y a pas d’âge pour commencer à fédérer les jeunes actionnaires ! Dans les jeunes années, l’enjeu est de tisser le lien familial qui sera le terreau de l’engagement pour contribuer plus tard au projet collectif. Petit à petit l’entreprise entre dans le référentiel des plus jeunes (et inversement !), les valeurs commencent à se diffuser, des passions naissent. C’est une phase tournée vers la famille, les valeurs et qui permet une sensibilisation aux métiers.

A partir des années de lycées jusqu’à la fin des études (la période des 16-25 ans), les jeunes sont tournés vers leur construction personnelle, c’est le moment où s’expriment les premières véritables aspirations individuelles. L’entreprise familiale peut jouer un rôle dans cette « libération » ou révélation, en permettant de rencontrer des personnes aptes à nourrir leur réflexion ou tout simplement en les accueillant pour un stage. C’est aussi une période qui se prête à l’identification de motivations ou de talents plus particuliers sur lesquels les actionnaires souhaiteront capitaliser. C’est dans ce temps que les jeunes peuvent commencer à participer aux réunions actionnariales formelles (AG) ou informelles (réunions d’actionnaires).

Après 25 ans, schématiquement, la plupart des jeunes ont engagé leur parcours professionnel. Dans ce nouveau temps les formations se poursuivent en particulier sur le rôle de l’actionnaire ou la gouvernance. On peut commencer à imaginer des parcours individuels, avec des formations et des rôles qui peuvent évoluer dans le temps, avec des responsabilités actionnariales ou opérationnelles. La génération en place raisonne dans une logique de « vivier familial », mettant en place un processus dit de « Ressources Humaines Familiales ». Même si dans certaines familles cela peut commencer plus tôt, c’est en général à partir de ce moment-là que les jeunes peuvent être associés aux organes de gouvernance, parfois dans une optique de montée en puissance ou de formation clairement affichée.

Les 4 chantiers principaux de la transmission sont les suivants :

Les premières questions à se poser :

  • Côté entreprise : disposons-nous des bonnes compétences au bon moment ? (Familiales, non familiales ?) 
  • Côté famille : avons-nous pris le temps de définir nos valeurs, notre projet d’actionnaires ?
  • Côté fiscalité : pouvons-nous bénéficier : de droits de donation/succession réduits? d’une exonération de plus-value en cas de vente ? Avons-nous penser à utiliser le pacte Dutreil ? Etc…
4 rouages de la transmission du Capital, Pouvoir, Légitimité, Savoir faire

Résultats (bénéfices clients)

Les résultats pour l’entreprise

  • Implication, susciter adhésion, engouement de la nouvelle génération
  • Favoriser la formation des jeunes qui devront un jour faire face à leurs responsabilités d’actionnaires et/ou de dirigeants de l’entreprise
  • Identification des talents dans cette nouvelle génération
  • Etre un incubateur d’idées novatrices / stimuler l’esprit d’entreprendre chez les jeunes
  • Se mettre ensemble en situation d’être surpris par la NextGen

Les résultats pour la Next Gen

  • Découverte et implication dans l’entreprise familiale, son projet, son avenir
  • Formation pour prendre ses responsabilités (actionnaire, opérationnel voir de dirigeant)
  • Être contributeur de nouvelles idées pour l’entreprise

Les mots clés de la transmission

Image symbolisant la transmission des mots-clés

Cas d'intervention

Le choix Family & Co

Un travail sur les motivations et les envies avec une approche transformante, individuellement et collectivement

Une approche pluriexpérience par des profils complémentaires de praticien de l'entreprise familiale, intervenant en binôme

Ancré dans le « monde réel » avec une méthode en co-construction, réaliste et pragmatique

Des intervenants « seniors » avec la capacité à challenger mais aussi à s’adapter à chaque contexte

Nos ressources sur ce sujet

FAQ

Pourquoi faire intervenir un tiers dans l'actionnaire de l'entreprise familiale ?

L’intervention d’un tiers non familial est souvent indispensable et ce, pour trois raisons principales :

  • Neutralité. Il est nécessaire d’être en position de neutralité pour pouvoir mener ce travail. Un familial qui mènerait une telle démarche au sein de sa famille, étant lui-même inséré dans les schémas émotionnels relationnels et générationnels de la famille est bien souvent dans une situation qui ne permet pas à tous de s’exprimer : « comment vais-je être jugé si je dis ce que j’ai sur le cœur ? », « quelles traces vont subsister de mes propos après cette démarche ? »…, autant de questions qui font qu’un membre de la famille préfèrera bien souvent taire tel ou tel aspect de sa vision ou de ses frustrations pour ne pas « menacer » sa position dans la famille ou au regard de ses projets personnels parmi les associés
  • Rythme et méthode. Une telle démarche est une succession d’étapes qui se déroulent sur plusieurs mois. Il est important de les articuler et piloter avec rythme et méthode pour atteindre un résultat, d’autant plus lorsqu’on sait la diversité qui peut caractériser un collectif d’associés et le fait que pour ces derniers être associé de l’entreprise familiale est rarement l’occupation principale… ce qui peut en définitive compliquer l’organisation des réunions de travail.
  • Témoignage. Un tiers expérimenté va enfin faire gagner du temps à la famille par le partage d’expériences menées avec d’autres familles, et ainsi lui permettre d’éviter quelques écueils classiques.
Comment faire monter en puissance les nouvelles générations ?

L’actionnariat familial se recompose au fil des générations. – Une des caractéristiques de l’actionnariat familial est d’être un actionnariat vivant : sa composition évolue au fil des passages de générations. L’objectif de transmission étant un élément clé de la définition même de l’entreprise familiale, sa réussite est un des principaux enjeux de long terme des familles actionnaires. Cette réussite, caractérisée par la pérennité de l’entreprise avec son actionnariat familial au fil des passations, suppose que le projet de long terme puisse être porté par la nouvelle génération, génération après génération. Mais selon une étude d’EY en 2014, seules 6% des entreprises familiales au monde perdurent au-delà de la troisième génération.

Dès lors comment faire en sorte que ces passages de témoins se produisent dans les conditions les plus porteuses ? La transmission impliquant par nature ceux qui transmettent et ceux qui reçoivent, le sujet a deux facettes.

Bien transmettre au moment voulu, pour pérenniser le caractère familial de l’aventure, suppose d’avoir largement anticipé pour que :

  • la génération qui transmet sache passer à un nouveau rôle, une autre mission, ayant créé les conditions pour accorder sa confiance à la nouvelle équipe pour défendre les intérêts collectifs,
  • la génération qui reçoit soit pleinement investie, en pleine possession des « bons » savoir-faire, légitime, en confiance pour porter une nouvelle étape du projet collectif.

Comment parvenir à ce résultat idéal ? Parmi les différents éléments à coordonner pour réussir la transmission, une condition est de pouvoir compter sur l’implication et les compétences de la nouvelle génération lorsque le moment arrive En savoir plus sur la démarche next-gen (page Next-Gen dans l’entreprise familiale)

Quelle place pour la responsabilité sociétale dans le projet de actionnaires ?

La Responsabilité sociétale pose des axes de réflexion sur la pérennité de l’entreprise et cette prise de conscience devient incontestablement une attente des actionnaires. Elle est ainsi un levier d’engagement à disposition de ceux qui pilotent la dynamique des actionnaires pour créer un véritable socle actionnarial au service d’un projet stratégique redéfini collectivement.

La responsabilité sociétale de l’actionnaire :

  • Est un facteur d’identité collective (savoir qui nous sommes au-delà des métiers que nous pratiquons)
  • Donne l’occasion de se projeter dans l’avenir, d’ouvrir de nouvelles voies
  • Offre des opportunités pour entreprendre autrement, sur de nouveaux marchés
  • Contribue à l’anticipation des risques (prévenir/réagir en cas de crise)
  • Permet de « moderniser » l’image d’un groupe, de développer son attractivité, voire de le déployer vers de nouvelles activités,
  • Accompagne, voire « inspire » la visibilité des actions RSE déjà mise en place au sein du groupe
  • Assure donc l’harmonie de l’attelage « actionnaire/Entreprise »

Le bilan d’étape

  • C’est notre « rapport de fin de mission », qui évalue (et valorise…) la résolution des problèmes posés, tels que décrits par le diagnostic (qui du coup est mis à jour) …
  • … tout en ouvrant aussi sur les nouveaux enjeux qui restent à aborder ou sur les nouvelles problématiques qui découlent du travail effectué…
  • … afin de garder en mouvement le collectif suite à la démarche.
  • C’est donc bien un « bilan d’étape », dans un processus en mouvement, car ce qui compte c’est la dynamique dans laquelle est placée la famille, pas le fait que Family & Co ait achevé une phase de sa mission !

La synthèse Family & Co

  • Tenant compte à la fois des enjeux identifiés, du contexte d’action et des ressources et contraintes, ce document synthétise les envies des actionnaires, leurs axes de réflexion et dessine les schémas d’organisation utiles pour résoudre ou anticiper d’éventuels problèmes.
  • Il intègre un plan d’action pour permettre à la famille d’approfondir ou concevoir les éléments de projet ou d’organisation qui sont adaptés dans sa situation.