D’un côté la famille voit son organisation fondée sur les générations, avec pour moteur l’affection voire l’amour, fonctionnant sur le principe de l’égalité, valorisant des valeurs personnelles de modestie, avec une communication discrète, voire pudique, surtout en cas de crise, ce qui peut amener à figer totalement la situation.
De l’autre côté, l’entreprise est tendue vers la recherche de performance, promouvant des leaders qui doivent afficher de l’ambition et donner de la visibilité à l’action, voire rechercher de la publicité et notamment en cas de crise lorsque l’on souhaite « avoir la main ».
Il n’est pas difficile de constater ces premiers écarts. Un autre et non des moindres est la différence de rythme entre ces deux univers : l’un vit dans le temps long au rythme des générations, des naissances, des mariages, des enterrements et des anniversaires… L’autre voit le long terme à l’horizon de cinq ans, et rythme son action à l’aide de plans semestriels ou annuels et de reportings hebdomadaires ou mensuels.
Veiller à synchroniser deux environnements à ce point différents apparaît donc bien complexe, et ce d’autant plus que ces deux mondes sont en mouvement perpétuel, ne sont pas figés l’un par rapport à l’autre. Le premier jour, le fondateur est par nature un « familial » et incarne à lui seul l’entreprise : les cercles de la famille, de l’actionnaire et de l’entreprise sont superposés. Puis au fil des transmissions familiales et des développements de l’entreprise, les cercles se déplacent, changent de taille et ne sont plus superposés : tous les familiaux ne sont pas forcément associés, tous les associés ne sont pas forcément familiaux et l’entreprise grandit. L’articulation entre famille et entreprise doit composer avec ce mouvement continu, dont dépendent pour parties les performances de chacun.