Quoi – quel est le sujet ?

« Quelle vision collective des actionnaires peut les fédérer, ainsi que toutes les parties prenantes, autour d’un projet mobilisateur et porteur d’avenir ? »

Un esprit collectif, que l’on veut créer ou nourrir dans les entreprises, familiales en particulier, pour stimuler le « grandir ensemble »

Des actionnaires que l’on ne mobilise pas deviennent parfois des actionnaires qui se désintéressent et de détachent du projet, pour devenir potentiellement franchement « en réaction » qu fil du temps.

Notre objectif : travailler pour passer d’une force centrifuge à une dynamique fédératrice.

actionnaires actifs family & co

Pourquoi être actionnaire ensemble ? Pour faire quoi ?

Valeurs dynamiques (et non statiques) et dimension aspirationnelle : Qui sommes-nous ?

Vision à 4 niveaux : quoi et pourquoi ?

Pourquoi – faut-il travailler la vision ?

La réflexion ouverte constitue une opportunité de mobiliser l’ensemble des actionnaires autour d’une vision de long terme. On se pose collectivement la question du projet d’ensemble est clé pour faire les bons choix

projet collectif entreprise familiale

Définition du projet actionnarial (ou projet d’associés)

Le projet d’associés est ce qui lie les familiaux de toutes les générations en tant qu’associés, au-delà de la simple détention des titres sociaux, affirmant les buts qu’ils souhaitent donner à leur action collective avec l’entreprise.

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Il définit les motivations qui les poussent à rester ensemble dans le capital de la société familiale. Le projet décrit aussi les activités que souhaitent développer les associés et pour les raisons qui les y poussent dans l’optique de leurs objectifs communs (qui peuvent être chiffrés). Il peut intégrer les modalités d’organisation (gouvernance familiale) qu’ils retiennent pour développer leur cohésion actionnariale et se mettre en ordre de marche pour atteindre leur ambition. Il est élaboré par un travail collaboratif des associés familiaux et est matérialisé dans un document, souvent appelé « charte des associés familiaux ».

Un projet d’associés au-delà du projet de l’entreprise.

Ce projet est bien sûr construit autour de l’entreprise familiale et avec elle, sans pour autant se limiter à celle-ci. Un projet familial décrit d’abord des valeurs, une vision du monde, une manière de faire les choses :

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tout cela ne dépend pas directement de l’entreprise et pourrait être toujours « valable » et opérant si la famille décidait de céder son entreprise et de faire l’acquisition d’une autre entreprise, ou de déployer des activités d’investissement ou à caractère philanthropique.

Comment – travailler la vision ?

Schéma structure d'une charte

Vision, valeurs et ambition

Le travail sur le projet permet d’exprimer les valeurs de la famille, de définir la vision de long terme dans laquelle les associés se reconnaissent et s’inscrivent, et de préciser les enjeux qu’ils souhaitent adresser collectivement. Ce travail permet de préciser quelle performance viser et dans quels domaines : quelle performance économique ; quel impact positif sur l’environnement naturel et social.

Il amènera aussi à clarifier le rôle de chacun : associés fondateurs, autres associés actuels, managers voire cadres non-associés…

Pour vraiment traiter ces sujets, il conviendra de savoir :

  • Remettre en cause les fausses évidences : peut-être vaut-il mieux vendre une activité qui ne correspond plus aux aspirations de la famille que de la conserver parce que « nous avons toujours fait ça » ! Dans le même ordre d’idées, il est préférable qu’une partie de la famille quitte l’aventure si elle ne se reconnaît plus dans le projet plutôt que de tenir à absolument garder tout le monde « à bord »… ;
  • et d’interroger les « esprits » (de famille, d’entreprise) pour définir plus concrètement autour de quoi les familiaux souhaitent renforcer leur association.

Objectifs et plan d’affaires réalistes

Le projet doit permettre à la famille de définir concrètement ses objectifs, de les chiffrer lorsque cela est possible, avec un calendrier cible pour leur réalisation.

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Ce chiffrage permet de réaliser les quelques contrôles de cohérence nécessaires quand on passe de la vision au projet, afin de s’assurer que la démarche ne reste pas à un stade incantatoire. Ce travail se traduit en un macro-plan d’affaires à 10-15 ans indiquant les métiers stratégiques ainsi que les potentiels nouveaux métiers (à créer, à acquérir), et intégrant l’ensemble des composantes du projet dont la philanthropie ou l’impact positif recherché, le train de vie des associés avec les distributions de dividendes, les éventuels services de type family office…, ainsi que les indicateurs permettant de suivre la mise en œuvre du projet et d’évaluer l’atteinte des objectifs.

Organisation et gouvernance lisibles

Le projet d’associés pourra enfin prévoir un schéma de gouvernance cohérent avec la vision et le projet.

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L’organisation de l’actionnariat familial pourra également intégrer des :

  • principes de pilotage du capital (dont liquidité, ouverture à l’entrée de tiers, principes concernant l’actionnariat salarié) entre associés familiaux ;
  • principes de circulation de l’information entre les associés et entre l’entreprise et l’actionnariat, voire de formation des associés, afin que chacun soit mis en situation de jouer son rôle d’associé ;
  • processus permettant de fluidifier la relation entre les associés et l’entreprise (comme par exemple les processus concernant le recrutement de familiaux en tant que salariés) ;
  • et tout autre sujet jugé utile ou nécessaire par la famille, dans son cas particulier.

Concernant la gouvernance, il est important de travailler sur les différents types de sujets et de décisions (des plus familiaux aux plus opérationnels), et sur l’organe adapté pour s’en saisir. Si on ne prévoit pas un espace de discussion et décision pour chaque type de sujets, on risque de ne pas les traiter correctement.

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Formalisation et charte

Le travail réalisé sur le projet des associés est matérialisé dans un document souvent appelé « Charte des associés familiaux ».

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resultats benefices clients

Cette charte est plus ou moins détaillée en fonction des familles et de leurs besoins ou usages, est dotée ou non d’annexes, et peut être signée « formellement » par les familiaux afin de leur permettre de matérialiser leur engagement individuel voire de les inciter à la respecter et à la faire respecter. En fonction de la nature de son contenu, la charte peut avoir une simple portée morale, tout comme elle peut engager contractuellement les associés.

Résultats (bénéfices clients)

Fédérer les associés familiaux

Un projet d’associés est d’abord l’outil permettant de fédérer les associés familiaux et de renforcer leur cohésion. En partant des diverses composantes du récit familial, l’objectif poursuivi par les familiaux souhaitant fédérer les associés est de définir un projet avec lequel chacun, quelles que soient sa personnalité et ses aspirations, se sente en adéquation avec l’entreprise ou sa génération, ce qui peut passer par :

  • le capital de sympathie porté par le projet d’entreprise avec une marque forte et une compréhension globale du projet par les associés ;
  • un intérêt pour le produit ou le service rendu par l’entreprise, au sens des bénéfices clients ou d’une valeur-ajoutée concrète apportée par l’entreprise ;
  • une réponse aux « besoins » du collectif des associés, au sens presque « Maslowien » du terme ;
  • le sentiment d’un engagement personnel au sein du collectif, par un rôle qui peut être de nature très diverse en fonction du projet et de la famille concernés ;
  • un accord global du projet avec l’éthique personnelle de l’associé (tenant par exemple au caractère social du projet ou au respect de l’environnement…).

Un outil de motivation et d’évaluation pour les associés familiaux

Le projet des associés vise à clarifier et partager le but poursuivi collectivement, à sélectionner les activités conformes à ce but et à décider d’une organisation permettant de l’atteindre.

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Issu d’un processus de co-construction impliquant toutes les composantes de l’actionnariat, il donne un cap motivant à l’ensemble des associés. C’est aussi un outil de suivi de la conduite des affaires : à chaque étape l’associé peut juger comment la performance approche l’objectif commun ou non.

Un outil de dialogue pour les actionnaires avec les dirigeants et salariés

Le projet des associés permet aussi à leurs représentants dans la gouvernance de l’entreprise d’exprimer une position, voire une direction, claire.

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Le fait d’avoir un projet de long terme explicité associant les différentes générations de familiaux est un gage de stabilité pour l’entreprise : c’est donc un outil particulièrement important dans les rapports entre les associés et les autres parties prenantes au projet, au premier rang desquels les salariés des entreprises qui le composent. C’est d’autant plus important lorsque les dirigeants de l’entreprise ne sont pas des familiaux : le fait d’avoir un projet permet à l’associé de déployer un véritable dialogue avec le(s) dirigeant(s) et de ne pas se trouver dans une position dans laquelle les associés subissent plus qu’ils ne pilotent les affaires.

Une boussole en cas de crise

Enfin le projet des associés exprime l’essentiel, c’est-à-dire ce au nom de quoi ces derniers souhaitent rester durablement dans le lien qui les unit à la société, et le but ultime de cela. Face à certaines décisions ou circonstances exceptionnelles (une crise majeure par exemple, comme celle du Covid-19 – voir le résumé vidéo de notre webinaire), dans des cas qui n’offrent pas la possibilité d’adopter une grille de lecture classique basée sur les bénéfices attendus et les risques pris, on ne peut s’orienter valablement que sur ces dimensions qui sont les piliers du projet, qui relèvent du sens donné à l’action.

Le projet des associés est la boussole qui peut permettre de garder le cap dans les situations les plus incertaines ou les tempêtes les plus violentes.

Cas d’intervention

Comment gérer les participations financières (intrafamiliales et non familiales)

Enjeu

Structurer la stratégie de l’actionnaire au sein d’un holding industriel multi-activités (dont certaines cotées)international et en forte croissance.

L'intervention de family & co

  • Définition de la vision globale des actionnaires
  • Travaux d’organisation de l’actionnariat en fonction de cette vision globale
  • Création d’un « Code des participations » pour l’animation et le suivi des différentes entreprises, clarifiant le rôle des familiaux auprès d’elles
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Comment se préparer au niveau actionnarial à l’arrivée d’un DG non-familial ?

Enjeu

Questionnement concernant l’avenir du groupe et de son actionnariat familial avec plusieurs sollicitations par des acteurs externes en vue d’un rapprochement.

L'intervention de family & co

  • Tour des actionnaires familiaux
  • Clarification d’un projet commun
  • Approfondissement des options possibles et des avantages et risques de chacune des options imaginées (rapprochement, cession, adossement, poursuite seul ou avec un fonds)
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Comment travailler l’affectio societatis à plus de 400 actionnaires familiaux ?

Enjeu

Mobiliser les actionnaires pour les engager, tout en renforçant les équilibres au sein de l’actionnariat (âge, branche, % capital).

L'intervention de family & co

  • Tour des actionnaires
  • Co-construction d’un projet collectif avec un actionnariat nombreux et en partie éloigné de l’opérationnel. 
  • Mise en place de nombreux chantiers de transformation: gouvernance, ressources humaines familiales, communication, formation … 
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Comment se réinventer ensemble après la cession de l’activité historique ?

Enjeu

Définir une nouvelle identité commune et une stratégie d’actionnaires claire pour un holding d’investissement suite à la cession de l’activité historique. 

L'intervention de family & co

  • Autour de métiers historiques et nouveaux, recherche d’une nouvelle identité collective
  • Définition avec l’ensemble des actionnaires d’une ambition partagée et d’une stratégie commune
  • Formulation précise de ce projet autour d’une charte synthétisant ses principes directeurs et d’un chiffrage de cette ambition et de ce projet à 15 ans
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Structurer ma gouvernance après une transmission ?

Enjeu

Apaiser les tensions entre les associés familiaux afin de permettre à l’actionnariat de se tourner vers l’avenir en assurant la pérennité de l’entreprise et de son collectif.

L'intervention de family & co

  • Constat des désaccords 
  • Approfondissements: gouvernance, capital et les futures règles du pacte d’actionnaires
  • Intégration de la nouvelle génération (20-30 ans) pour changer les équilibres de pouvoir et renouveler le projet familial
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Options possibles pour poursuivre une aventure entrepreneuriale réussie

Enjeu

Clarifier la vision que souhaite se donner un patron multi-entrepreneur pour son avenir et l’avenir de l’ensemble de ses activités.

L'intervention de family & co

  • Approfondissement des options possibles et des avantages et risques de chacune des options imaginées pour son entreprise principale (conservation, cession, réinvestissement total ou partiel etc. )
  • Accompagnement sur réorganisation de la direction opérationnelle de son entreprise
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Structurer ma gouvernance après une transmission ?

Enjeu

Lancer une nouvelle dynamique après la transmission opérationnelle réussie d’un père à sa fille et mettre en place une gouvernance adaptée aux nouveaux objectifs.

L'intervention de family & co

  • Mise en place d’un family board afin de mettre en mouvement la pensée actionnariale
  • Préparation de l’entrée du conjoint au poste de DG et au capital
  • Accompagnement active de la gouvernance (membre indépendant du board)
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Comment se préparer au niveau actionnarial à l’arrivée d’un DG non-familial ?

Enjeu

Lancer une première réflexion sur la transmission afin notamment de préparer l’arrivée d’un dirigeant non-familial et mettre en mouvement les enfants.

L'intervention de family & co

  • Déblocage de la famille avec des parents en attente et des enfants encore jeunes
  • Aide à la définition du profil et de l’organisation cible en vue du recrutement d’un DG non-familial
  • Mise en place d’une structure de gouvernance adaptée à la préparation de la transmission
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Comment transmettre et faire monter en puissance la nouvelle génération ?

Enjeu

Dans le cadre d’une réflexion sur la transmission père-fille, il s’agissait de structurer la vision commune de la famille et mettre en œuvre des décisions adaptées

L'intervention de family & co

  • Tour de l’ensemble des actionnaires et de certains membres non-familiaux de la direction
  • Co-construction d’un projet d’actionnaires avec les enfants, puis soumis aux parents
  • Clarification des règles de fluidité du capital au sein de la famille (transmission du capital)
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Comment mobiliser mes enfants autour du holding familial ? 

Enjeu

Définir l’identité de la holding familiale autour d’un projet des actionnaires sous la forme d’unee charte. Intégrer la génération suivante dans cette construction.

L'intervention de family & co

  • Tour des actionnaires et aide à la rédaction d’une charte familiale (format court)
  • Chiffrage « business » de l’ambition et de la stratégie à horizon 5 ans
  • Intégrer la génération suivante à l’occasion de ces travaux et préparer la transmission opérationnelle
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Formations

Nous avons conçu pour nos clients des formations sur ce/ces thèmes:

FAQ

Quelle place pour la responsabilité sociétale dans le projet de actionnaires ?

La Responsabilité sociétale pose des axes de réflexion sur la pérennité de l’entreprise et cette prise de conscience devient incontestablement une attente des actionnaires. Elle est ainsi un levier d’engagement à disposition de ceux qui pilotent la dynamique des actionnaires pour créer un véritable socle actionnarial au service d’un projet stratégique redéfini collectivement.

La responsabilité sociétale de l’actionnaire :

  • Est un facteur d’identité collective (savoir qui nous sommes au-delà des métiers que nous pratiquons)
  • Donne l’occasion de se projeter dans l’avenir, d’ouvrir de nouvelles voies
  • Offre des opportunités pour entreprendre autrement, sur de nouveaux marchés
  • Contribue à l’anticipation des risques (prévenir/réagir en cas de crise)
  • Permet de « moderniser » l’image d’un groupe, de développer son attractivité, voire de le déployer vers de nouvelles activités,
  • Accompagne, voire « inspire » la visibilité des actions RSE déjà mise en place au sein du groupe
  • Assure donc l’harmonie de l’attelage « actionnaire/entreprise »
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Pourquoi faire intervenir un tiers auprès de l’actionnariat ?

L’intervention d’un tiers non familial est souvent indispensable et ce, pour trois raisons principales :

  • Neutralité. Il est nécessaire d’être en position de neutralité pour pouvoir mener ce travail. Un familial qui mènerait une telle démarche au sein de sa famille, étant lui-même inséré dans les schémas émotionnels relationnels et générationnels de la famille est bien souvent dans une situation qui ne permet pas à tous de s’exprimer : « comment vais-je être jugé si je dis ce que j’ai sur le cœur ? », « quelles traces vont subsister de mes propos après cette démarche ? »…, autant de questions qui font qu’un membre de la famille préfèrera bien souvent taire tel ou tel aspect de sa vision ou de ses frustrations pour ne pas « menacer » sa position dans la famille ou au regard de ses projets personnels parmi les associés
  • Rythme et méthode. Une telle démarche est une succession d’étapes qui se déroulent sur plusieurs mois. Il est important de les articuler et piloter avec rythme et méthode pour atteindre un résultat, d’autant plus lorsqu’on sait la diversité qui peut caractériser un collectif d’associés et le fait que pour ces derniers être associé de l’entreprise familiale est rarement l’occupation principale… ce qui peut en définitive compliquer l’organisation des réunions de travail.
  • Témoignage. Un tiers expérimenté va enfin faire gagner du temps à la famille par le partage d’expériences menées avec d’autres familles, et ainsi lui permettre d’éviter quelques écueils classiques.
Qui pour donner l’impulsion au travail d’un collectif actionnarial ?

L’impulsion du travail sur le projet viendra le plus souvent de la direction qui prend conscience d’un besoin ou, plus rarement, d’un groupe d’associés. La démarche, si elle est faite en sincérité, crée par elle-même une dynamique puisque le(s) dirigeant(s) se met(tent) en posture d’humilité, d’écoute, pour accueillir ce que le collectif attend, soit une synthèse des aspirations individuelles.

Comment rassembler et faire travailler des actionnaires autour d’un projet commun ?

Un travail collectif – Il est évident que le processus d’élaboration du projet des associés compte autant que le contenu auquel il aboutit. C’est ce processus qui permet d’impliquer concrètement les associés et de favoriser leur adhésion au projet en résultant. Il donc capital de mettre les associés en mouvement collectivement. Cette démarche est l’occasion de les faire travailler ensemble, souvent pour la première fois, qu’ils soient au nombre de 5, 20, 50 ou même 500. Mais comment faire travailler ensemble des profils aussi divers qu’un être humain est unique ? D’abord en amenant chacun à accueillir et à respecter cette diversité, puis à se concentrer sur ce qui rassemble plus que sur ce qui distingue ou sépare… Redonner la parole aux associés, les interroger sur le projet d’ensemble fédérateur est un passage clé pour faire les meilleurs choix, ceux qui se révèleront tels au fil des années.

Un travail participatif – Il convient de s’attacher à faire parler les silencieux voire les réfractaires et de casser les habitudes de communication familiale (trop critiques, trop hiérarchiques, trop centrées sur la génération ou les personnes au pouvoir) pour développer une véritable dynamique collective au sein de l’actionnariat. Une telle dynamique repose sur la capacité à faire s’exprimer chacun et à entendre ce qu’il a à dire, comme autant de composantes d’une fresque collective qui se compose au fil des échanges avec les individus ou en groupe.

Au plan pratique – Ce travail s’articule autour d’interviews individuelles (avec tous les associés ou un échantillon « représentatif » lorsque l’actionnariat est très dispersé), de travaux en petits groupes, d’échanges et de validations en réunion plénière des associés. Il faut compter 9 à 18 mois pour élaborer un projet d’associés robuste à moyen-long terme.

Qu’est-ce qu’une charte familiale ?

Le travail réalisé sur le projet des associés est matérialisé dans un document souvent appelé « Charte des associés familiaux ». Cette charte est plus ou moins détaillée en fonction des familles et de leurs besoins ou usages, est dotée ou non d’annexes, et peut être signée « formellement » par les familiaux afin de leur permettre de matérialiser leur engagement individuel voire de les inciter à la respecter et à la faire respecter. En fonction de la nature de son contenu, la charte peut avoir une simple portée morale, tout comme elle peut engager contractuellement les associés.

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Le projet d’actionnaires, c’est quoi ?

Le projet d’actionnaires est ce qui lie les familiaux de toutes les générations en tant qu’associés, au-delà de la simple détention des titres sociaux, affirmant les buts qu’ils souhaitent donner à leur action collective avec l’entreprise. Il définit ainsi les motivations qui les poussent à rester ensemble dans le capital de la société familiale. Le projet décrit aussi les activités que souhaitent développer les associés. Il intègre les modalités d’organisation (gouvernance familiale) qu’ils retiennent pour développer leur cohésion actionnariale et se mettre en ordre de marche pour atteindre leur ambition. Il est élaboré par un travail collaboratif des associés familiaux et est matérialisé dans un document, souvent appelé « charte des associés familiaux »

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