Engagement & vision

La Responsabilité sociétale pose des axes de réflexion sur la pérennité de l’entreprise et cette prise de conscience devient incontestablement une attente des actionnaires. Elle est ainsi un levier d’engagement à disposition de ceux qui pilotent la dynamique des actionnaires pour créer un véritable socle actionnarial au service d’un projet stratégique redéfini collectivement.

La responsabilité sociétale de l’actionnaire :

• Est un facteur d’identité collective (savoir qui nous sommes au-delà des métiers que nous pratiquons)
• Donne l’occasion de se projeter dans l’avenir, d’ouvrir de nouvelles voies
• Offre des opportunités pour entreprendre autrement, sur de nouveaux marchés
• Contribue à l’anticipation des risques (prévenir/réagir en cas de crise)
• Permet de « moderniser » l’image d’un groupe, de développer son attractivité, voire de le déployer vers de nouvelles activités,
• Accompagne, voire « inspire » la visibilité des actions RSE déjà mise en place au sein du groupe
• Assure donc l’harmonie de l’attelage « actionnaire/Entreprise »

L’intervention d’un tiers non familial est souvent indispensable et ce, pour trois raisons principales :

• Neutralité. Il est nécessaire d’être en position de neutralité pour pouvoir mener ce travail. Un familial qui mènerait une telle démarche au sein de sa famille, étant lui-même inséré dans les schémas émotionnels relationnels et générationnels de la famille est bien souvent dans une situation qui ne permet pas à tous de s’exprimer : « comment vais-je être jugé si je dis ce que j’ai sur le cœur ? », « quelles traces vont subsister de mes propos après cette démarche ? »…, autant de questions qui font qu’un membre de la famille préfèrera bien souvent taire tel ou tel aspect de sa vision ou de ses frustrations pour ne pas « menacer » sa position dans la famille ou au regard de ses projets personnels parmi les associés
• Rythme et méthode. Une telle démarche est une succession d’étapes qui se déroulent sur plusieurs mois. Il est important de les articuler et piloter avec rythme et méthode pour atteindre un résultat, d’autant plus lorsqu’on sait la diversité qui peut caractériser un collectif d’associés et le fait que pour ces derniers être associé de l’entreprise familiale est rarement l’occupation principale… ce qui peut en définitive compliquer l’organisation des réunions de travail.
• Témoignage. Un tiers expérimenté va enfin faire gagner du temps à la famille par le partage d’expériences menées avec d’autres familles, et ainsi lui permettre d’éviter quelques écueils classiques.

L’impulsion du travail sur le projet viendra le plus souvent de la direction qui prend conscience d’un besoin ou, plus rarement, d’un groupe d’associés. La démarche, si elle est faite en sincérité, crée par elle-même une dynamique puisque le(s) dirigeant(s) se met(tent) en posture d’humilité, d’écoute, pour accueillir ce que le collectif attend, soit une synthèse des aspirations individuelles.

Un travail collectif – Sans remonter jusqu’à Robert Louis Stevenson et son « L’important, ce n’est pas la destination, c’est le voyage », il est évident que le processus d’élaboration du projet des associés compte autant que le contenu auquel il aboutit. C’est ce processus qui permet d’impliquer concrètement les associés et de favoriser leur adhésion au projet en résultant. Il donc capital de mettre les associés en mouvement collectivement. Cette démarche est l’occasion de les faire travailler ensemble, souvent pour la première fois, qu’ils soient au nombre de 5, 20, 50 ou même 500. Mais comment faire travailler ensemble des profils aussi divers qu’un être humain est unique ? D’abord en amenant chacun à accueillir et à respecter cette diversité, puis à se concentrer sur ce qui rassemble plus que sur ce qui distingue ou sépare… Redonner la parole aux associés, les interroger sur le projet d’ensemble fédérateur est un passage clé pour faire les meilleurs choix, ceux qui se révèleront tels au fil des années.

Un travail participatif – Il convient de s’attacher à faire parler les silencieux voire les réfractaires et de casser les habitudes de communication familiale (trop critiques, trop hiérarchiques, trop centrées sur la génération ou les personnes au pouvoir) pour développer une véritable dynamique collective au sein de l’actionnariat. Une telle dynamique repose sur la capacité à faire s’exprimer chacun et à entendre ce qu’il a à dire, comme autant de composantes d’une fresque collective qui se compose au fil des échanges avec les individus ou en groupe.

Au plan pratique – Ce travail s’articule autour d’interviews individuelles (avec tous les associés ou un échantillon « représentatif » lorsque l’actionnariat est très dispersé), de travaux en petits groupes, d’échanges et de validations en réunion plénière des associés. Il faut compter 9 à 18 mois pour élaborer un projet d’associés robuste à moyen-long terme.

Le travail réalisé sur le projet des associés est matérialisé dans un document souvent appelé « Charte des associés familiaux ». Cette charte est plus ou moins détaillée en fonction des familles et de leurs besoins ou usages, est dotée ou non d’annexes, et peut être signée « formellement » par les familiaux afin de leur permettre de matérialiser leur engagement individuel voire de les inciter à la respecter et à la faire respecter. En fonction de la nature de son contenu, la charte peut avoir une simple portée morale, tout comme elle peut engager contractuellement les associés.

Le projet d’actionnaires est ce qui lie les familiaux de toutes les générations en tant qu’associés, au-delà de la simple détention des titres sociaux, affirmant les buts qu’ils souhaitent donner à leur action collective avec l’entreprise. Il définit ainsi les motivations qui les poussent à rester ensemble dans le capital de la société familiale. Le projet décrit aussi les activités que souhaitent développer les associés. Il intègre les modalités d’organisation (gouvernance familiale) qu’ils retiennent pour développer leur cohésion actionnariale et se mettre en ordre de marche pour atteindre leur ambition. Il est élaboré par un travail collaboratif des associés familiaux et est matérialisé dans un document, souvent appelé « charte des associés familiaux »