Sankra UK — complete guide
4 août 2026
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Vous vous reconnaissez dans ces questions ? Et vous vous poser la question de pourquoi est-il si important de travailler activement cette cohésion – et que risque-t-on à ne pas le faire ?
Des actionnaires que l’on ne mobilise pas deviennent parfois des actionnaires qui se désintéressent et se détachent du projet, pour devenir potentiellement franchement « en réaction » au fil du temps. Il est alors essentiel d’aller questionner cet esprit collectif, que l’on veut créer ou nourrir, pour stimuler le « grandir ensemble ». Ce qui unit les associés sur le long terme, c’est une vision partagée : savoir ensemble pourquoi on reste, ce qu’on veut construire, et dans quelle direction on veut aller. En savoir plus avec notre guide pratique « transmission ».
Ouvrir cette réflexion collectivement, c’est d’abord une opportunité : celle de mobiliser chaque actionnaire autour d’un projet de long terme qui lui parle vraiment, quels que soient son âge, son implication opérationnelle ou sa génération. C’est aussi se donner les moyens de prévenir les dynamiques de désengagement, qui s’installent rarement brutalement, mais toujours insidieusement.
Un document de référence, souvent appelé « charte familiale », co-construit par l’ensemble des associés familiaux. Il exprime les valeurs, les ambitions et les règles du jeu que la famille se donne à elle-même bien au-delà de la simple détention de titres ou de l’implication opérationnelle de certains…
Il est bien sûr construit autour de l’entreprise familiale et avec elle, sans pour autant se limiter à celle-ci. Il décrit une vision du monde, une façon de faire les choses, un fil rouge qui resterait valable quelle que soit l’évolution du périmètre d’activités de la famille.
Travailler la cohésion d’un actionnariat familial ne s’improvise pas. Cela suppose une méthode, de la neutralité, et la capacité à faire s’exprimer toutes les sensibilités du collectif, y compris les plus silencieuses.
Pourtant, dans la grande majorité des cas, les solutions existent. À condition de les chercher ensemble !
Le point de départ : redonner la parole à chacun, individuellement et sans filtre. L’objectif n’est pas de dresser un inventaire des désaccords, mais d’identifier ce qui rassemble, en dessous de ce qui semble diviser. Cette phase d’écoute est souvent la première fois que certains actionnaires s’expriment librement sur ces sujets.
Il s’agit d’exprimer les valeurs, de définir la vision de long terme, de préciser les enjeux que les actionnaires souhaitent adresser ensemble.
Ce travail amène chacun à se positionner sur quatre grandes dimensions : la dimension relationnelle, la dimension patrimoniale, la dimension actionnariale et la dimension opérationnelle.
Le travail aboutit à un document de référence : le projet d’actionnaires.
Il traduit la vision partagée, les règles du jeu et l’organisation retenue pour atteindre l’ambition commune. Très souvent signé par tous, il devient le fil rouge auquel chacun peut revenir, y compris dans les moments de tension.
Ce processus s’étend généralement sur 9 à 18 mois. Il suppose un accompagnement neutre et expérimenté pour garantir que toutes les voix s’expriment en “sécurité” et que le résultat soit légitime aux yeux de tous.
Prévenir les conflits passe d’abord par une prise de conscience simple : ce qui unit vraiment un actionnariat, c’est un projet partagé, pas seulement un capital commun. C’est le projet d’actionnaires qui donne aux actionnaires une raison de rester ensemble, une boussole pour les décisions difficiles, et un cadre pour traverser les crises sans se fragmenter.
Un actionnariat aligné, c’est un actionnariat qui avance. Ce qui compte, c’est que chacun se sente entendu, reconnu et utile à quelque chose qui le dépasse.
Et vous, quel est le dernier moment où tous vos actionnaires ont vraiment parlé le même langage ?
L’intervention d’un tiers non familial est souvent indispensable et ce, pour trois raisons principales :
L’impulsion du travail sur le projet viendra le plus souvent de la direction qui prend conscience d’un besoin ou, plus rarement, d’un groupe d’associés. La démarche, si elle est faite en sincérité, crée par elle-même une dynamique puisque le(s) dirigeant(s) se met(tent) en posture d’humilité, d’écoute, pour accueillir ce que le collectif attend, soit une synthèse des aspirations individuelles.
Un travail collectif – Sans remonter jusqu’à Robert Louis Stevenson et son « L’important, ce n’est pas la destination, c’est le voyage », il est évident que le processus d’élaboration du projet des associés compte autant que le contenu auquel il aboutit. C’est ce processus qui permet d’impliquer concrètement les associés et de favoriser leur adhésion au projet en résultant. Il donc capital de mettre les associés en mouvement collectivement. Cette démarche est l’occasion de les faire travailler ensemble, souvent pour la première fois, qu’ils soient au nombre de 5, 20, 50 ou même 500. Mais comment faire travailler ensemble des profils aussi divers qu’un être humain est unique ? D’abord en amenant chacun à accueillir et à respecter cette diversité, puis à se concentrer sur ce qui rassemble plus que sur ce qui distingue ou sépare… Redonner la parole aux associés, les interroger sur le projet d’ensemble fédérateur est un passage clé pour faire les meilleurs choix, ceux qui se révèleront tels au fil des années.
Un travail participatif – Il convient de s’attacher à faire parler les silencieux voire les réfractaires et de casser les habitudes de communication familiale (trop critiques, trop hiérarchiques, trop centrées sur la génération ou les personnes au pouvoir) pour développer une véritable dynamique collective au sein de l’actionnariat. Une telle dynamique repose sur la capacité à faire s’exprimer chacun et à entendre ce qu’il a à dire, comme autant de composantes d’une fresque collective qui se compose au fil des échanges avec les individus ou en groupe.
Au plan pratique – Ce travail s’articule autour d’interviews individuelles (avec tous les associés ou un échantillon « représentatif » lorsque l’actionnariat est très dispersé), de travaux en petits groupes, d’échanges et de validations en réunion plénière des associés. Il faut compter 9 à 18 mois pour élaborer un projet d’associés robuste à moyen-long terme.
Le projet d’actionnaires est ce qui lie les familiaux de toutes les générations en tant qu’associés, au-delà de la simple détention des titres sociaux, affirmant les buts qu’ils souhaitent donner à leur action collective avec l’entreprise. Il définit ainsi les motivations qui les poussent à rester ensemble dans le capital de la société familiale. Le projet décrit aussi les activités que souhaitent développer les associés. Il intègre les modalités d’organisation (gouvernance familiale) qu’ils retiennent pour développer leur cohésion actionnariale et se mettre en ordre de marche pour atteindre leur ambition. Il est élaboré par un travail collaboratif des associés familiaux et est matérialisé dans un document, souvent appelé « charte des associés familiaux »
Le travail réalisé sur le projet des associés est matérialisé dans un document souvent appelé « Charte des associés familiaux ». Cette charte est plus ou moins détaillée en fonction des familles et de leurs besoins ou usages, est dotée ou non d’annexes, et peut être signée « formellement » par les familiaux afin de leur permettre de matérialiser leur engagement individuel voire de les inciter à la respecter et à la faire respecter. En fonction de la nature de son contenu, la charte peut avoir une simple portée morale, tout comme elle peut engager contractuellement les associés.
La Responsabilité sociétale pose des axes de réflexion sur la pérennité de l’entreprise et cette prise de conscience devient incontestablement une attente des actionnaires. Elle est ainsi un levier d’engagement à disposition de ceux qui pilotent la dynamique des actionnaires pour créer un véritable socle actionnarial au service d’un projet stratégique redéfini collectivement.
La responsabilité sociétale de l’actionnaire :
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