Pour vraiment traiter ces sujets, il conviendra de savoir :
- Remettre en cause les fausses évidences : peut-être vaut-il mieux vendre une activité qui ne correspond plus aux aspirations de la famille que de la conserver parce que « nous avons toujours fait ça » ! Dans le même ordre d’idées, il est préférable qu’une partie de la famille quitte l’aventure si elle ne se reconnaît plus dans le projet plutôt que de tenir à absolument garder tout le monde « à bord »… ;
- et d’interroger les « esprits » (de famille, d’entreprise) pour définir plus concrètement autour de quoi les familiaux souhaitent renforcer leur association.
Objectifs et plan d’affaires réalistes
La réflexion sur le projet doit permettre à la famille de définir concrètement ses objectifs, de les chiffrer lorsque cela est possible, avec un calendrier cible pour leur réalisation.
Ce chiffrage permet de réaliser les quelques contrôles de cohérence nécessaires quand on passe de la vision au projet, afin de s’assurer que la démarche ne reste pas à un stade incantatoire. Ce travail se traduit en un macro-plan d’affaires à 10-15 ans indiquant les métiers stratégiques ainsi que les potentiels nouveaux métiers (à créer, à acquérir), et intégrant l’ensemble des composantes du projet dont la philanthropie ou l’impact positif recherché, le train de vie des associés avec les distributions de dividendes, les éventuels services de type family office…, ainsi que les indicateurs permettant de suivre la mise en œuvre du projet et d’évaluer l’atteinte des objectifs.
Organisation et gouvernance lisibles
Le projet d’associés pourra enfin prévoir un schéma de gouvernance cohérent avec la vision et le projet. L’organisation de l’actionnariat familial pourra également intégrer des :
- principes de pilotage du capital (dont liquidité, ouverture à l’entrée de tiers, principes concernant l’actionnariat salarié) entre associés familiaux ;
- principes de circulation de l’information entre les associés et entre l’entreprise et l’actionnariat, voire de formation des associés, afin que chacun soit mis en situation de jouer son rôle d’associé ;
- processus permettant de fluidifier la relation entre les associés et l’entreprise (comme par exemple les processus concernant le recrutement de familiaux en tant que salariés) ;
- et tout autre sujet jugé utile ou nécessaire par la famille, dans son cas particulier.
Concernant la gouvernance, il est important de travailler sur les différents types de sujets et de décisions (des plus familiaux aux plus opérationnels), et sur l’organe adapté pour s’en saisir. Si on ne prévoit pas un espace de discussion et décision pour chaque type de sujets, on risque de ne pas les traiter correctement.
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Formalisation et charte
Le travail réalisé sur le projet des associés est matérialisé dans un document souvent appelé « Charte des associés familiaux ».
Cette charte est plus ou moins détaillée en fonction des familles et de leurs besoins ou usages, est dotée ou non d’annexes, et peut être signée « formellement » par les familiaux afin de leur permettre de matérialiser leur engagement individuel voire de les inciter à la respecter et à la faire respecter. En fonction de la nature de son contenu, la charte peut avoir une simple portée morale, tout comme elle peut engager contractuellement les associés.