« Quelle vision collective des actionnaires peut les fédérer, ainsi que toutes les parties prenantes, autour d’un projet mobilisateur et porteur d’avenir ? »
Un esprit collectif, que l’on veut créer ou nourrir dans les entreprises, familiales en particulier, pour stimuler le « grandir ensemble »
Des actionnaires que l’on ne mobilise pas deviennent parfois des actionnaires qui se désintéressent et de détachent du projet, pour devenir potentiellement franchement « en réaction » qu fil du temps.
Notre objectif : travailler pour passer d’une force centrifuge à une dynamique fédératrice.
La réflexion ouverte constitue une opportunité de mobiliser l’ensemble des actionnaires autour d’une vision de long terme. On se pose collectivement la question du projet d’ensemble.
Le projet d’associés est ce qui lie les familiaux de toutes les générations en tant qu’associés, affirmant les buts qu’ils souhaitent donner à leur action collective avec l’entreprise.
Il définit les motivations qui les poussent à rester ensemble dans le capital de la société familiale. Le projet décrit aussi les activités que souhaitent développer les associés et pour les raisons qui les y poussent dans l’optique de leurs objectifs communs (qui peuvent être chiffrés). Il peut intégrer les modalités d’organisation (gouvernance familiale) qu’ils retiennent pour développer leur cohésion actionnariale et se mettre en ordre de marche pour atteindre leur ambition. Il est élaboré par un travail collaboratif des associés familiaux et est matérialisé dans un document, souvent appelé « charte des associés familiaux ».
Il est bien sûr construit autour de l’entreprise familiale et avec elle, sans pour autant se limiter à celle-ci. Un projet familial décrit d’abord des valeurs, une vision du monde, une manière de faire les choses :
Tout cela ne dépend pas directement de l’entreprise et pourrait être toujours « valable » et opérant si la famille décidait de céder son entreprise et de faire l’acquisition d’une autre entreprise, ou de déployer des activités d’investissement ou à caractère philanthropique.
Le travail sur le projet permet d’exprimer les valeurs de la famille, de définir la vision de long terme dans laquelle les associés se reconnaissent et s’inscrivent, et de préciser les enjeux qu’ils souhaitent adresser collectivement. Ce travail permet de préciser quelle performance viser et dans quels domaines : quelle performance économique ; quel impact positif sur l’environnement naturel et social.
Il amènera aussi à clarifier le rôle de chacun : associés fondateurs, autres associés actuels, managers voire cadres non-associés…
Pour vraiment traiter ces sujets, il conviendra de savoir :
La réflexion sur le projet doit permettre à la famille de définir concrètement ses objectifs, de les chiffrer lorsque cela est possible, avec un calendrier cible pour leur réalisation.
Ce chiffrage permet de réaliser les quelques contrôles de cohérence nécessaires quand on passe de la vision au projet, afin de s’assurer que la démarche ne reste pas à un stade incantatoire. Ce travail se traduit en un macro-plan d’affaires à 10-15 ans indiquant les métiers stratégiques ainsi que les potentiels nouveaux métiers (à créer, à acquérir), et intégrant l’ensemble des composantes du projet dont la philanthropie ou l’impact positif recherché, le train de vie des associés avec les distributions de dividendes, les éventuels services de type family office…, ainsi que les indicateurs permettant de suivre la mise en œuvre du projet et d’évaluer l’atteinte des objectifs.
Le projet d’associés pourra enfin prévoir un schéma de gouvernance cohérent avec la vision et le projet. L’organisation de l’actionnariat familial pourra également intégrer des :
Concernant la gouvernance, il est important de travailler sur les différents types de sujets et de décisions (des plus familiaux aux plus opérationnels), et sur l’organe adapté pour s’en saisir. Si on ne prévoit pas un espace de discussion et décision pour chaque type de sujets, on risque de ne pas les traiter correctement.
Le travail réalisé sur le projet des associés est matérialisé dans un document souvent appelé « Charte des associés familiaux ».
Cette charte est plus ou moins détaillée en fonction des familles et de leurs besoins ou usages, est dotée ou non d’annexes, et peut être signée « formellement » par les familiaux afin de leur permettre de matérialiser leur engagement individuel voire de les inciter à la respecter et à la faire respecter. En fonction de la nature de son contenu, la charte peut avoir une simple portée morale, tout comme elle peut engager contractuellement les associés.
Un projet d’associés est d’abord l’outil permettant de fédérer les associés familiaux et de renforcer leur cohésion. En partant des diverses composantes du récit familial, l’objectif poursuivi par les familiaux souhaitant fédérer les associés est de définir un projet avec lequel chacun, quelles que soient sa personnalité et ses aspirations, se sente en adéquation avec l’entreprise ou sa génération, ce qui peut passer par :
Il vise à clarifier et partager le but poursuivi collectivement, à sélectionner les activités conformes à ce but et à décider d’une organisation permettant de l’atteindre.
Issu d’un processus de co-construction impliquant toutes les composantes de l’actionnariat, il donne un cap motivant à l’ensemble des associés. C’est aussi un outil de suivi de la conduite des affaires : à chaque étape l’associé peut juger comment la performance approche l’objectif commun ou non.
Il permet d’exprimer une position, voire une direction claire. Le fait d’avoir un projet de long terme explicité associant les différentes générations de familiaux est un gage de stabilité pour l’entreprise
C’est donc un outil particulièrement important dans les rapports entre les associés et les autres parties prenantes au projet, au premier rang desquels les salariés des entreprises qui le composent. C’est d’autant plus important lorsque les dirigeants de l’entreprise ne sont pas des familiaux : le fait d’avoir un projet permet à l’associé de déployer un véritable dialogue avec le(s) dirigeant(s) et de ne pas se trouver dans une position dans laquelle les associés subissent plus qu’ils ne pilotent les affaires.
Enfin le projet des associés exprime l’essentiel, c’est-à-dire ce au nom de quoi ces derniers souhaitent rester durablement dans le lien qui les unit à la société, et le but ultime de cela. Face à certaines décisions ou circonstances exceptionnelles (une crise majeure par exemple, comme celle du Covid-19 – voir le résumé vidéo de notre webinaire), dans des cas qui n’offrent pas la possibilité d’adopter une grille de lecture classique basée sur les bénéfices attendus et les risques pris, on ne peut s’orienter valablement que sur ces dimensions qui sont les piliers du projet, qui relèvent du sens donné à l’action.
Le projet des associés est la boussole qui peut permettre de garder le cap dans les situations les plus incertaines ou les tempêtes les plus violentes.
Structurer la stratégie de l’actionnaire au sein d’un holding industriel multi-activités (dont certaines cotées) international et en forte croissance.
Projet, Schéma de gouvernance,
Code des participations
Evolution du capital avec le rapprochement de 4 familles en 1 seul actionnaire économique. Souhait de travailler sur l’identité collective et l’avenir de l’entreprise.
Charte, processus RH Familiales, Conseil de famille
Mobiliser les actionnaires pour les engager, tout en renforçant les équilibres au sein de l’actionnariat (âge,branche, % capital).
Principes directeurs, Processus RH Familiales, Cycle formations
Définir une nouvelle identité commune et une stratégie d’actionnaires claire pour un holding d’investissement suite à la cession de l’activité historique.
Schéma de gouvernance, charte et chiffrage de l’ambition
Apaiser les tensions entre les associés familiaux afin de permettre à l’actionnariat de se tourner vers l’avenir en assurant la pérennité de l’entreprise et de son collectif.
Principes directeurs, schéma de gouvernance
Clarifier la vision que souhaite se donner un patron multi- entrepreneur pour son avenir et l’avenir de l’ensemble de ses activités.
Chiffrage de l’ambition, plan de transmission
Lancer une nouvelle dynamique après la transmission opérationnelle réussie d’un père à sa fille et mettre en place une gouvernance adaptée aux nouveaux objectifs.
Schéma de gouvernance (family board), Stratégie business
Lancer une première réflexion sur la transmission afin notamment de préparer l’arrivée d’un dirigeant non-familial et mettre en mouvement les enfants.
Charte, processus RH Familiales, Conseil de famille
Dans le cadre d’une réflexion sur la transmission père-fille, il s’agissait de structurer la vision commune de la famille et mettre en oeuvre des décisions adaptées
Charte, Shéma de transmission du capital, Shéma de gouvernance
Définir l’identité de la holding familiale autour d’un projet
des actionnaires sous la forme d’une charte. Intégrer la
génération suivante dans cette construction.
Charte, Chiffrage de l’ambition, Shéma de gouvernance
Nous avons conçu pour nos clients des formations sur ce/ces thèmes:
Les objectifs :
Sujets principaux :
La Responsabilité sociétale pose des axes de réflexion sur la pérennité de l’entreprise et cette prise de conscience devient incontestablement une attente des actionnaires. Elle est ainsi un levier d’engagement à disposition de ceux qui pilotent la dynamique des actionnaires pour créer un véritable socle actionnarial au service d’un projet stratégique redéfini collectivement.
La responsabilité sociétale de l’actionnaire :
L’intervention d’un tiers non familial est souvent indispensable et ce, pour trois raisons principales :
L’impulsion du travail sur le projet viendra le plus souvent de la direction qui prend conscience d’un besoin ou, plus rarement, d’un groupe d’associés. La démarche, si elle est faite en sincérité, crée par elle-même une dynamique puisque le(s) dirigeant(s) se met(tent) en posture d’humilité, d’écoute, pour accueillir ce que le collectif attend, soit une synthèse des aspirations individuelles.
Un travail collectif – Sans remonter jusqu’à Robert Louis Stevenson et son « L’important, ce n’est pas la destination, c’est le voyage », il est évident que le processus d’élaboration du projet des associés compte autant que le contenu auquel il aboutit. C’est ce processus qui permet d’impliquer concrètement les associés et de favoriser leur adhésion au projet en résultant. Il donc capital de mettre les associés en mouvement collectivement. Cette démarche est l’occasion de les faire travailler ensemble, souvent pour la première fois, qu’ils soient au nombre de 5, 20, 50 ou même 500. Mais comment faire travailler ensemble des profils aussi divers qu’un être humain est unique ? D’abord en amenant chacun à accueillir et à respecter cette diversité, puis à se concentrer sur ce qui rassemble plus que sur ce qui distingue ou sépare… Redonner la parole aux associés, les interroger sur le projet d’ensemble fédérateur est un passage clé pour faire les meilleurs choix, ceux qui se révèleront tels au fil des années.
Un travail participatif – Il convient de s’attacher à faire parler les silencieux voire les réfractaires et de casser les habitudes de communication familiale (trop critiques, trop hiérarchiques, trop centrées sur la génération ou les personnes au pouvoir) pour développer une véritable dynamique collective au sein de l’actionnariat. Une telle dynamique repose sur la capacité à faire s’exprimer chacun et à entendre ce qu’il a à dire, comme autant de composantes d’une fresque collective qui se compose au fil des échanges avec les individus ou en groupe.
Au plan pratique – Ce travail s’articule autour d’interviews individuelles (avec tous les associés ou un échantillon « représentatif » lorsque l’actionnariat est très dispersé), de travaux en petits groupes, d’échanges et de validations en réunion plénière des associés. Il faut compter 9 à 18 mois pour élaborer un projet d’associés robuste à moyen-long terme.
Le travail réalisé sur le projet des associés est matérialisé dans un document souvent appelé « Charte des associés familiaux ». Cette charte est plus ou moins détaillée en fonction des familles et de leurs besoins ou usages, est dotée ou non d’annexes, et peut être signée « formellement » par les familiaux afin de leur permettre de matérialiser leur engagement individuel voire de les inciter à la respecter et à la faire respecter. En fonction de la nature de son contenu, la charte peut avoir une simple portée morale, tout comme elle peut engager contractuellement les associés.
Le projet d’actionnaires est ce qui lie les familiaux de toutes les générations en tant qu’associés, au-delà de la simple détention des titres sociaux, affirmant les buts qu’ils souhaitent donner à leur action collective avec l’entreprise. Il définit ainsi les motivations qui les poussent à rester ensemble dans le capital de la société familiale. Le projet décrit aussi les activités que souhaitent développer les associés. Il intègre les modalités d’organisation (gouvernance familiale) qu’ils retiennent pour développer leur cohésion actionnariale et se mettre en ordre de marche pour atteindre leur ambition. Il est élaboré par un travail collaboratif des associés familiaux et est matérialisé dans un document, souvent appelé « charte des associés familiaux »
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