Performance &
Éxécution

Stratégie de performance d'entreprise

Quoi - quel est le sujet ?

« Quelle stratégie pour l’entreprise et quel plan d’actions à déployer ? »

Penser stratégie d’actionnaires et stratégie d’entreprises, de manière différenciée.

Exprimer et mettre en cohérence vision familiale et projet d’entreprise, avec une gouvernance adaptée, pour une performance à moyen et long terme.

Nous aidons les dirigeants à créer les conditions pour y voir plus clair dans leur quotidien et un avenir incertain. Notre apport est de mettre le décideur, actionnaire familial, dirigeant ou entrepreneur, en position d’exercer son leadership, c’est à dire, de décider.

Pourquoi - différencier la stratégie d’entreprise de la stratégie d’actionnaires ?

Dans un contexte d’accélération des rythmes économiques, avec l’émergence de nouvelles technologies ou de nouveaux modèles qui changent profondément les usages, au moment où l’entreprise se pose la question de sa « transformation » (des métiers, des business models) ou de son « agilité », cette exigence de durabilité rend la prise de décision plus complexe encore.

Cette prise de décision peut devenir un exercice difficile, avec de multiples écueils ou biais à éviter, pour un décideur, d’autant plus s’il est isolé. Il est paradoxalement peu aidé par la multiplicité des experts gravitant autour des entreprises : une somme d’expertises ne fait pas une vision, du sens.

Deux cercles interconnectés représentant famille et entreprise

Comment – travailler la stratégie de l’entreprise ?

Family & Co met en place un collectif de réflexion (aussi appelé comité stratégique) au service des dirigeants pour leur offrir un nouvel espace de challenge de leurs idées, prise de recul, priorisation, décision… dans des contextes d’accélération business, de transformation ou de réorientation stratégique aussi bien que de prise de poste, montée en puissance ou transmission opérationnelle.

Le comité stratégique, pour quoi faire ?

C’est important pour :

  1. Challenger le Comité de Direction
  2. Réviser la stratégie à la fois de l’actionnaire et de l’entreprise
  3. Évaluer les étapes du développement et les risques


À la condition d’avoir :

  1. des membres indépendants et « forts »
  2. qui se réunissent avec une périodicité régulière, au moins 4 fois/an
  3. avec un ordre du jour préparé et un compte-rendu précis
  4. Et suite à votre décision, avec l’appui de Family & Co
    • Challenger les idées et approches, en bénéficiant des regards croisés de pairs,
    • Prendre du recul et trouver de l’équilibre dans leur décision, aussi bien personnelle qu’au sein de leur entreprise
    • Mieux prioriser, décider et organiser leur action, composant avec réalités opérationnelles, performance court terme et travaux long terme

Résultats (bénéfices clients)

A court terme (moins de 6 mois)

  • Prendre conscience des enjeux
  • Libérer la parole, remobiliser et sortir le dirigeant de son quotidien pour prendre de la hauteur
  • Trouver les premiers axes stratégiques

A court / moyen terme (6 à 9 mois)

  • Stratégie claire
  • Vision / Ambition
  • Un plan d’action avec KPIs

A moyen / long terme (9 à 18 mois)

  • Mise en oeuvre et suivi des actions
  • Suivi des impacts
  • Un dirigeant maître des chantiers

Venir ensemble est un commencement, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est un succès

Cas d'intervention

Formations

Image de formation familiale
FORMATION 4 - LES OPÉRATIONS EN CAPITAL VUES PAR L'ACTIONNAIRE FAMILIAL

Les objectifs :

  1. Bien distinguer la vision/la stratégie/et les moyens de la stratégie pour atteindre l’objectif
  2. Comprendre l’intérêt et les contraintes liées à l’entrée de tiers au capital de l’entreprise familiale
  3. Comprendre l’intérêt et les contraintes des transmissions gratuites en famille (donations/successions)
  4. Savoir comment peut fonctionner la « micro-liquidité » au sein du capital
  5. Découvrir la combinaison possible des ventes et des donations dans un contexte familial

Sujets principaux : 

  1. L’entrée de tiers au capital (cotées ou non) : fonds de Private Equity, autre famille, salariés, introduction en bourse
  2. Les opérations sur le capital d’entreprises cotées : les risques d’intrusion, les alliances possibles
  3. Les opérations intra-familiales : à titre onéreux, à titre gratuit, de maîtrise du capital
FORMATION 5 - LES OUTILS DE PILOTAGE ET REPORTING FINANCIERS

Les objectifs :

  1. Etre en mesure de créer et d’alimenter des tableaux de bord financiers (suivi de gestion)
  2. Etre en mesure de créer et suivre un prévisionnel de trésorerie
  3. Diagnostic et amélioration des processus comptables avec mise en place d’un suivi de gestion

Sujets principaux : 

  1. Introduction aux principes du contrôle de gestion
  2. Mise en place et fonctionnement d’un suivi de gestion dans l’entreprise
  3. Comptabilité analytique : ventilation des coûts, impact des refacturations entre sociétés d’un même groupe sur le suivi de gestion, processus comptables : diagnostic et plan d’amélioration
  4. Plan de trésorerie : structuration et suivi du prévisionnel

FAQ

Distinguer projet d'actionnaires et projet d'entreprises ?
Stratégie d'entreprise et rôle de l'actionnaire illustrés
Performance et vision d'entreprise orientée actionnaire
Quand faire appel à un conseil?

Quand il n’est pas encore temps de parler de l’actionnaire parce que le business et l’entreprise ont besoin d’attention.

Image illustrative de différents contextes familiaux

Nos ressources sur ce sujet

Le choix Family & Co

Un travail sur les motivations et les envies avec une approche transformante, individuellement et collectivement

Une approche pluriexpérience par des profils complémentaires de praticien de l'entreprise familiale, intervenant en binôme

Ancré dans le « monde réel » avec une méthode en co-construction, réaliste et pragmatique

Des intervenants « seniors » avec la capacité à challenger mais aussi à s’adapter à chaque contexte

Le bilan d’étape

  • C’est notre « rapport de fin de mission », qui évalue (et valorise…) la résolution des problèmes posés, tels que décrits par le diagnostic (qui du coup est mis à jour) …
  • … tout en ouvrant aussi sur les nouveaux enjeux qui restent à aborder ou sur les nouvelles problématiques qui découlent du travail effectué…
  • … afin de garder en mouvement le collectif suite à la démarche.
  • C’est donc bien un « bilan d’étape », dans un processus en mouvement, car ce qui compte c’est la dynamique dans laquelle est placée la famille, pas le fait que Family & Co ait achevé une phase de sa mission !

La synthèse Family & Co

  • Tenant compte à la fois des enjeux identifiés, du contexte d’action et des ressources et contraintes, ce document synthétise les envies des actionnaires, leurs axes de réflexion et dessine les schémas d’organisation utiles pour résoudre ou anticiper d’éventuels problèmes.
  • Il intègre un plan d’action pour permettre à la famille d’approfondir ou concevoir les éléments de projet ou d’organisation qui sont adaptés dans sa situation.