Performance & Exécution - Conseil aux Actionnaires & Entreprises Familiales

Quoi – quel est le sujet ?

« Quelle stratégie pour l’entreprise et quel plan d’actions à déployer ? »

Penser stratégie d’actionnaires et stratégie d’entreprises, de manière différenciée.

Exprimer et mettre en cohérence vision familiale et projet d’entreprise, avec une gouvernance adaptée, pour une performance à moyen et long terme.

Nous aidons les dirigeants à créer les conditions pour y voir plus clair dans leur quotidien et un avenir incertain. Notre apport est de mettre le décideur, actionnaire familial, dirigeant ou entrepreneur, en position d’exercer son leadership, c’est à dire, de décider.

Pourquoi – différencier la stratégie d’entreprise de la stratégie d’actionnaires ?

Dans un contexte d’accélération des rythmes économiques, avec l’émergence de nouvelles technologies ou de nouveaux modèles qui changent profondément les usages, au moment où l’entreprise se pose la question de sa « transformation » (des métiers, des business models) ou de son « agilité », cette exigence de durabilité rend la prise de décision plus complexe encore.

Cette prise de décision peut devenir un exercice difficile, avec de multiples écueils ou biais à éviter, pour un décideur, d’autant plus s’il est isolé. Il est paradoxalement peu aidé par la multiplicité des experts gravitant autour des entreprises : une somme d’expertises ne fait pas une vision, du sens.

Comment – travailler la stratégie de l’entreprise ?

Family & Co met en place un collectif de réflexion (aussi appelé comité stratégique) au service des dirigeants pour leur offrir un nouvel espace de challenge de leurs idées, prise de recul, priorisation, décision… dans des contextes d’accélération business, de transformation ou de réorientation stratégique aussi bien que de prise de poste, montée en puissance ou transmission opérationnelle.

Le comité stratégique, pour quoi faire ?

C’est important pour :

Challenger le Comité de Direction
Réviser la stratégie à la fois de l’actionnaire et de l’entreprise
Évaluer les étapes du développement et les risques

à la condition d’avoir :

des membres indépendants et « forts »
qui se réunissent avec une périodicité régulière, au moins 4 fois/an
avec un ordre du jour préparé et un compte-rendu précis
Et suite à votre décision, avec l’appui de Family & Co
- Challenger les idées et approches, en bénéficiant des regards croisés de pairs,
- Prendre du recul et trouver de l’équilibre dans leur décision, aussi bien personnelle qu’au sein de leur entreprise
- Mieux prioriser, décider et organiser leur action, composant avec réalités opérationnelles, performance court terme et travaux long terme

Résultats (bénéfices clients)

A court terme (moins de 6 mois)
- Prendre conscience des enjeux
- Libérer la parole et remobiliser le dirigeant
- Sortir le dirigeant de son quotidien pour prendre de la hauteur
- Trouver les premiers axes stratégiques
A court / moyen terme (6 à 9 mois)
- Stratégie claire
- Vision / Ambition
- Un plan d’action avec KPIs
- Compréhension des enjeux
- Travail sur le sens
A moyen / long terme (9 à 18 mois)
- Mise en oeuvre et suivi des actions
- Suivi des impacts
- Un dirigeant maître des chantiers

Venir ensemble est un commencement, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est un succès

Henry Ford

Cas d’intervention

Structurer ma gouvernance après une transmission ?

Entreprise du secteur du nettoyage et de la sécurité
>30M€ de CA
Actionnaire de référence : < 5 personnes

Enjeu

Lancer une nouvelle dynamique après la transmission opérationnelle réussie d’un père à sa fille.

L'intervention de family & co

Après la phase de transmission opérationnelle,

Mise en place d’un board
Préparation de l’entrée du conjoint au poste de DG et au capital
Accompagnement active de la gouvernance (membre indépendant du board)

Structurer ma gouvernance après une transmission ?

Entreprise du secteur du nettoyage et de la sécurité
>30M€ de CA
Actionnaire de référence : < 5 personnes

Enjeu

Lancer une nouvelle dynamique après la transmission opérationnelle réussie d’un père à sa fille.

L'intervention de family & co

Après la phase de transmission opérationnelle,

Mise en place d’un board
Préparation de l’entrée du conjoint au poste de DG et au capital
Accompagnement active de la gouvernance (membre indépendant du board)

Structurer ma gouvernance après une transmission ?

Entreprise du secteur du nettoyage et de la sécurité
>30M€ de CA
Actionnaire de référence : < 5 personnes

Enjeu

Lancer une nouvelle dynamique après la transmission opérationnelle réussie d’un père à sa fille.

L'intervention de family & co

Après la phase de transmission opérationnelle,

Mise en place d’un board
Préparation de l’entrée du conjoint au poste de DG et au capital
Accompagnement active de la gouvernance (membre indépendant du board)

Structurer ma gouvernance après une transmission ?

Entreprise du secteur du nettoyage et de la sécurité
>30M€ de CA
Actionnaire de référence : < 5 personnes

Enjeu

Lancer une nouvelle dynamique après la transmission opérationnelle réussie d’un père à sa fille.

L'intervention de family & co

Après la phase de transmission opérationnelle,

Mise en place d’un board
Préparation de l’entrée du conjoint au poste de DG et au capital
Accompagnement active de la gouvernance (membre indépendant du board)

Formations

FORMATION 4 – LES OPÉRATIONS EN CAPITAL VUES PAR L’ACTIONNAIRE FAMILIAL

Les objectifs :

Bien distinguer la vision/la stratégie/et les moyens de la stratégie pour atteindre l’objectif
Comprendre l’intérêt et les contraintes liées à l’entrée de tiers au capital de l’entreprise familiale
Comprendre l’intérêt et les contraintes des transmissions gratuites en famille (donations/successions)
Savoir comment peut fonctionner la « micro-liquidité » au sein du capital
Découvrir la combinaison possible des ventes et des donations dans un contexte familial

Sujets principaux :

L’entrée de tiers au capital (cotées ou non) : fonds de Private Equity, autre famille, salariés, introduction en bourse
Les opérations sur le capital d’entreprises cotées : les risques d’intrusion, les alliances possibles
Les opérations intra-familiales : à titre onéreux, à titre gratuit, de maîtrise du capital

FORMATION 5 – LES OUTILS DE PILOTAGE ET REPORTING FINANCIERS

Les objectifs :

Etre en mesure de créer et d’alimenter des tableaux de bord financiers (suivi de gestion)
Etre en mesure de créer et suivre un prévisionnel de trésorerie
Diagnostic et amélioration des processus comptables avec mise en place d’un suivi de gestion

Sujets principaux :

Introduction aux principes du contrôle de gestion
Mise en place et fonctionnement d’un suivi de gestion dans l’entreprise
Comptabilité analytique : ventilation des coûts, impact des refacturations entre sociétés d’un même groupe sur le suivi de gestion, processus comptables : diagnostic et plan d’amélioration
Plan de trésorerie : structuration et suivi du prévisionnel