Quoi – quel est le sujet ?

« Comment faire émerger la bonne organisation pour servir les objectifs du projet des actionnaires ? »

En fonction du projet, et en parallèle de la réflexion sur le capital, l’actionnaire va mettre en place un schéma de décision, c’est-à-dire un schéma d’exercice du pouvoir.

Au long de ce chemin, il est important de travailler sur les différents types de sujets et de décisions (des plus familiaux aux plus opérationnels), et sur l’organe adapté pour s’en saisir.

Chacun de ces organes poursuit en effet des objectifs distincts, avec, dans une approche simplificatrice :

  • Le conseil de famille dont l’enjeu est la vision actionnariale et la bonne dynamique et cohésion de l’actionnaire familial, et la préparation des décisions des associés ;
  • L’assemblée générale qui dispose du pouvoir « ultime » de nomination du conseil et de la direction et le pouvoir d’approbation des comptes ;
  • Le conseil stratégique, de surveillance ou d’administration qui porte un regard direct (administration, challenge et/ou contrôle) sur la stratégie de l’entreprise, les modalités de la prise de décision dans l’entreprise et le contrôle des risques et de la performance, tout en portant la voix (voire le toucher de balle) de l’actionnaire ;
  • Le comité de direction, direction générale ou directoire (avec des membres familiaux ou non) qui est en charge du pilotage opérationnel et de la réflexion stratégique.

Il s’agit ensuite de se nourrir de la tension créatrice entre actionnaires et entreprise.

Pourquoi – faut-il travailler la gouvernance ?

L’enjeu c’est la place de l’actionnaire :

  • Il est en place, il est « installé », dans une lignée
  • Il est partie prenante à une alliance entre associés
  • Il est vivant : il évolue ou peut évoluer (transmissions, autre associé, etc…) dans sa composition, ses attentes, son projet au fil des événements et des générations
  • Il est à organiser / structurer : pour composer un véritable « socle actionnarial » au projet de l’entreprise, en intégrant les évolutions décrites ci-avant

Cela pose le sujet de leadership au sein de l’actionnariat pour porter le projet

Cela pose enfin la question de la relation entre l’actionnariat et les dirigeants pour mettre en œuvre le projet et la stratégie

La gouvernance est là pour ça, pour incarner, animer ce leadership, sur le long terme : nécessité d’avoir une longueur d’avance dans les réflexions

Quels « péchés mignons » dans les sociétés familiales ?

  • La pensée unique (biais cognitifs et comportementaux)
  • Les fausses évidences : « la direction par un associé c’est mieux » ; « conserver l’entreprise en famille, c’est mieux » etc…
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  • Des calendriers artificiellement liés (famille et entreprise, ou physiologie et business… ex : succession de dirigeants)
  • L’excès de « temps long » : pour remplacer un dirigeant ; pour procéder à un virage stratégique ; pour procéder à une acquisition… ou à la cession d’un métier moribond
  • Les fantasmes positifs/ négatifs (entreprise = une pépite…), les « esprits » (entreprise / famille)
  • La gouvernance souvent vécue comme un formalisme à respecter, sans réelle valeur ajoutée dans la conduite des affaires ou la prise de décision

D’où le danger peut-il venir ?

En pratique :

  • Des associés eux-mêmes qui s’enferment dans une logique
  • D’actionnaires minoritaires se sentant maltraités et qui se rebellent
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  • De managers mal « drivés » qui vont faire la stratégie actionnariale
  • De fonds activistes sur les sociétés cotées ; s’attaquent de + en + à la gouvernance

Comment organiser l’actionnariat ?

Il s’agit de bâtir un système de gouvernance pour incarner, animer un leadership sur le long terme. Il est nécessaire de bien définir les rôles de ces organes. Avec des membres compétents, formés et disponibles, des réunions préparées et un débat organisé. Et prévoyant le bon « niveau » ou étage de décision reposant sur les bons outils de reporting et de contrôles, pour un sujet donné.

A noter que pour que la gouvernance de l’entreprise ne devienne pas un lieu de friction familiale, la famille peut mettre en place un organe de gouvernance familiale spécifique. Cette instance appelée : family board, conseil des actionnaires familiaux, board des actionnaires ou conseil des actionnaires, représente tous les membres de la famille. En savoir plus sur le family board.

UNE ORGANISATION AU SERVICE DE L’ENERGIE ACTIONNARIALE : LES CONTRATS ENTRE ACTIONNAIRES

A chaque famille, à chaque projet, à chaque actionnariat correspond un schéma d’organisation plus ou moins juridique, impliquant des personnes morales (holding, association, fondation) ou non. Cela doit être défini en regard de la situation spécifique et des objectifs que se donne la famille.

En savoir plus sur le projet d'actionnaires

Résultats (bénéfices clients)

En ayant structuré les choses, l’actionnariat s’assure d’avoir :

  • un schéma de décision lisible et opérant,
  • la capacité de traiter tous les sujets qui concernent les différents « étages » de l’entreprise familiale,
  • différents espaces d’inspiration, de remise en question, d’anticipation, de challenge, de contrôle,
  • une organisation au sein de laquelle chacun peut jouer le rôle qui est le sien, et donc globalement une dynamique collective porteuse pour le projet.

Cas d’intervention

Comment structurer ma gouvernance après une transmission ?

Enjeu

Lancer une nouvelle dynamique après la transmission opérationnelle réussie d’un père à sa fille en mettant en place une gouvernance adaptée

L'intervention de family & co

  • Préparation de l’entrée du conjoint au poste de directeur général et son intégration au capital
  • Mise en place d’un board afin d’apporter du rythme dans l’éxecution
  • Accompagnement active de la gouvernance (membre indépendant du board)
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Comment préparer notre gouvernance à l’arrivée d’un DG non-familial ?

Enjeu

Souhait du dirigeant et de sa famille de lancer la réflexion sur la transmission afin de préparer l’arrivée à moyen terme d’un dirigeant non-familial

L'intervention de family & co

  • Accompagnement de la gouvernance familiale au service du projet commun (via un family board)
  • Mise en place et intégration de la gouvernance de l’activité opérationnelle avec notamment le recrutement d’un DG non-familial et le
  • Lancement d’une refonte de la stratégie de croissance
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Comment garder un actionnariat rassemblé, force de proposition  ?

Enjeu

Evolution du capital avec le rapprochement de 4 familles en 1 seul actionnaire économique. Souhait de travailler sur l’identité collective et l’avenir de l’entreprise.

L'intervention de family & co

  • Tour des actionnaires
  • Identification des attentes individuelles et des attentes communes pour rassembler autour d’un nouveau projet
  • Travaux sur la gouvernance : nouvelle charte, nouveau pacte d’actionnaires, nouveaux statuts, mise en place d’un shareholders board
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Comment garder un actionnariat rassemblé, force de proposition  ? 

Enjeu

Faire travailler ensemble le collectif autour d’un projet d’actionnaires. Anticiper la transmission opérationnelle et les changements de gouvernance.

L'intervention de family & co

  • Chantier sur la responsabilité sociétale de l’actionnaire
  • Lancement de formations à destination des actionnaires familiaux de l’entreprise (à partir de 20 ans) :
    • « Être actionnaire familial » 
    • « Les opérations en Capital vu de l’actionnaire »  
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Comment identifier un projet et une stratégie d’ensemble ?

Enjeu

Etre en mesure de mettre en œuvre efficacement et suivre avec rythme et méthode un plan d’actions stratégiques co-construit.

L'intervention de family & co

  • Accompagnement de la famille dans la mise en œuvre d’un plan d’action
  • Mise en place des moyens nécessaires à son pilotage (organisation, gouvernance, actionnariat)
  • Lancement et accompagnement d’un comité stratégique trimestriel
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Comment trouver le nouveau dirigeant parmi la génération nouvelle ?

Enjeu

Sur la base de principes directeurs et l’établissement d’une charte d’associés familiaux, souhait d’accompagner la structuration dans le temps.

L'intervention de family & co

  • Assistance dans le cadre d’un processus de recrutement d’un DG
  • Mise en place et animation d’un organe « type Conseil de surveillance »
  • Accompagnement de la gouvernance en tant que  « membre indépendant »
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Structurer un holding diversifié au service du projet des actionnaires

Enjeu

Poursuivre la structuration d’un holding diversifié au service de la stratégie des actionnaires notamment au niveau de sa gouvernance.

L'intervention de family & co

  • Accompagnement sur le recrutement d’un Directeur Général non familial pour le holding
  • Travaux détaillés, avec les conseils juridiques, sur la gouvernance et la répartition des pouvoirs, par « étage » au sein du holding et par activité
  • Travaux sur la communication
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Comment structurer et animer un holding d’investissement

Enjeu

Travail avec la famille sur l’intégration des conjoints dans le projet familial et sur l’approfondissement du « but ultime » poursuivi par la famille.

L'intervention de family & co

  • Recrutement d’un membre indépendant du family board, lui-même actionnaire dans une autre famille
  • Travail avec les conjoints de la G2 pour les aider à définir leur rôle et le soumettre au Family Board
  • Accompagnement dans la définition du but ultime recherché par la famille
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Formations

Nous avons conçu pour nos clients des formations sur ce/ces thèmes:

FAQ

De quoi se compose une charte ?
Schéma structure d'une charte

A chaque famille, à chaque projet, à chaque actionnariat correspond sa charte d’actionnaires (sa vision, ses valeurs, ses schémas d’organisations…). Cela doit être défini en regard de la situation spécifique, de l’ambition et des objectifs que se donnent la famille.

Pourquoi est-il nécessaire de structurer sa gouvernance, de la famille à l’entreprise ?

L’élaboration d’un projet actionnarial familial donne souvent l’occasion à la famille de revoir le schéma de gouvernance de l’entreprise, d’en saisir les subtilités, et de constater qu’il existe différents étages dans la prise des décisions, dont le dernier n’est pas régi par la loi :

  • le pilotage quotidien de l’entreprise, voire d’une activité particulière de l’entreprise et de sa performance, qui ressort de la direction générale (gérants, directeurs généraux, présidents, comité de direction…), laquelle peut ou non comprendre des membres de la famille ;
  • l’administration et le contrôle de l’entreprise, de sa stratégie, de sa maîtrise des risques, de la compétence des conseils d’administration, de surveillance, de stratégie…, au sein desquels la famille doit légitimement être représentée afin de porter la voix des associés et de s’assurer de la cohérence de la stratégie de l’entreprise avec le projet familial ; 
  • les décisions structurantes de l’entreprise (nomination des dirigeants ou des organes intermédiaires nommant les dirigeants, répartition des bénéfices sociaux, décisions extraordinaires sur le capital social…) de la compétence des associés, parmi lesquels on peut retrouver des personnes extérieures à la famille (actionnaires salariés, autres familles actionnaires, fonds d’investissement, autres partenaires financiers ou industriels…) ;
  • la conduite du projet familial, laquelle concerne tous les membres de la famille en ce compris ceux qui ne sont pas (encore) ou plus associés (jeunes générations ou générations ayant déjà transmis le capital social, conjoints…) avec des enjeux patrimoniaux et extrapatrimoniaux propres à la famille, comme par exemple la nécessité de préserver voire développer la culture familiale, la convivialité entre les membres de la famille, la gestion de propriétés de famille…

La loi ne régissant pas, et sans doute est-ce bien ainsi, la conduite du projet familial, il convient d’imaginer une organisation réservée aux sujets familiaux, afin de libérer les organes sociétaires de questions qui en polluent la bonne marche, et de les recentrer sur leurs missions légales et statutaires, tout en dotant cette organisation d’un fonctionnement et d’une mission non bridés par le droit des sociétés.

Qu’est-ce qu’un conseil de famille ?

 Le plus souvent, une organisation informelle est mise en place et prend la dénomination de « conseil de famille ». Si cette organisation n’emprunte pas une forme particulière du droit des groupements, elle n’est pas pour autant dépourvue de toute règle, et constitue en quelque sorte une association de fait. Rien n’interdit bien sûr de doter ce conseil de la personnalité morale pour lui permettre d’avoir un compte bancaire, de signer des contrats… L’association régie par la loi du 1er juillet 1901 est une forme adaptée à pareil cas.

Certains actionnariats familiaux peuvent éprouver le besoin de se doter d’organisations plus sophistiquées compte tenu de la taille de la famille, des enjeux financiers en présence, des sensibilités de chacun des membres de la famille…, notamment par la création en amont ou à côté du conseil de famille d’une assemblée familiale, d’un comité d’éducation, d’un comité de communication, d’un comité de liquidité des actions…

Comment fonctionne un conseil de famille et à quoi sert-il ?

Le rôle du conseil de famille consiste à définir et à faire vivre le projet actionnarial, à échanger sur les différents sujets pouvant relever d’une charte familiale ainsi que sur l’opportunité de les faire évoluer. Une autre de ses missions est de s’assurer de la bonne dynamique et de la cohésion de l’actionnariat familial (en organisant des rencontres, des visites, des formations). Il est enfin un lieu de rencontre pour préparer, au sein du collège des membres de la famille, la position des associés familiaux, incarnée par le projet, et les prises de décisions relevant de la compétence des associés dans la société familiale. A cet égard, le conseil de famille doit permettre aux diverses branches, sensibilités, et ainsi à la diversité de l’actionnariat, de disposer de l’information nécessaire en lien avec l’entreprise et de s’exprimer. Il peut constituer en son sein des comités ou groupes de travail en charge de préparer les réunions du conseil de famille.

Il est conseillé de préciser par écrit les missions du conseil de famille, le mandat des membres familiaux au sein du conseil, détaillant le rôle de chacun (dont celui du président), les modalités de travail et de prises de décisions (règles de quorum et de majorité). Le conseil de famille jouant un rôle clé dans la circulation de l’information, il sera utile de définir aussi la nature de l’information à communiquer à la famille, la forme de cette communication (avec par exemple un compte-rendu diffusé aux membres de la famille) et le rôle des membres du conseil de famille à cet égard (qui se trouvent en position d’animateurs/ambassadeurs de la démarche actionnariale).

Quid des familiaux dans le family business ?

Quelques éléments à prendre en compte lors d’une réflexion sur la place des familiaux dans l’entreprise :

  1. Ils peuvent porter la performance de l’entreprise et veiller aux intérêts conjoints de l’entreprise et de la famille.
  2. Ils peuvent porter les valeurs de l’entreprise, pour l’avenir, pour l’incarner à la suite des fondateurs et des dirigeants
  3. Ils peuvent animer les équipes, insuffler l’énergie pour porter la stratégie

A condition d’avoir mis en place un processus spécifique de pilotage des RH familiales