GOUVERNANCE & ORGANISATION

L’élaboration d’un projet actionnarial familial[1] donne souvent l’occasion à la famille de revoir le schéma de gouvernance de l’entreprise, d’en saisir les subtilités, et de constater qu’il existe différents étages dans la prise des décisions, dont le dernier n’est pas régi par la loi :

• le pilotage quotidien de l’entreprise, voire d’une activité particulière de l’entreprise et de sa performance, qui ressort de la direction générale (gérants, directeurs généraux, présidents, comité de direction…), laquelle peut ou non comprendre des membres de la famille ;
• l’administration et le contrôle de l’entreprise, de sa stratégie, de sa maîtrise des risques, de la compétence des conseils d’administration, de surveillance, de stratégie…, au sein desquels la famille doit légitimement être représentée afin de porter la voix des associés et de s’assurer de la cohérence de la stratégie de l’entreprise avec le projet familial ; 
• les décisions structurantes de l’entreprise (nomination des dirigeants ou des organes intermédiaires nommant les dirigeants, répartition des bénéfices sociaux, décisions extraordinaires sur le capital social…) de la compétence des associés, parmi lesquels on peut retrouver des personnes extérieures à la famille (actionnaires salariés, autres familles actionnaires, fonds d’investissement, autres partenaires financiers ou industriels…) ;
• la conduite du projet familial, laquelle concerne tous les membres de la famille en ce compris ceux qui ne sont pas (encore) ou plus associés (jeunes générations ou générations ayant déjà transmis le capital social, conjoints…) avec des enjeux patrimoniaux et extrapatrimoniaux propres à la famille, comme par exemple la nécessité de préserver voire développer la culture familiale, la convivialité entre les membres de la famille, la gestion de propriétés de famille…

La loi ne régissant pas, et sans doute est-ce bien ainsi, la conduite du projet familial, il convient d’imaginer une organisation réservée aux sujets familiaux, afin de libérer les organes sociétaires de questions qui en polluent la bonne marche, et de les recentrer sur leurs missions légales et statutaires, tout en dotant cette organisation d’un fonctionnement et d’une mission non bridés par le droit des sociétés.

[1] V. supra B, 2°.

 Le plus souvent, une organisation informelle est mise en place et prend la dénomination de « conseil de famille ». Si cette organisation n’emprunte pas une forme particulière du droit des groupements, elle n’est pas pour autant dépourvue de toute règle, et constitue en quelque sorte une association de fait. Rien n’interdit bien sûr de doter ce conseil de la personnalité morale pour lui permettre d’avoir un compte bancaire, de signer des contrats… L’association régie par la loi du 1^er juillet 1901 est une forme adaptée à pareil cas.

Certains actionnariats familiaux peuvent éprouver le besoin de se doter d’organisations plus sophistiquées compte tenu de la taille de la famille, des enjeux financiers en présence, des sensibilités de chacun des membres de la famille…, notamment par la création en amont ou à côté du conseil de famille d’une assemblée familiale, d’un comité d’éducation, d’un comité de communication, d’un comité de liquidité des actions…

Le rôle du conseil de famille consiste à définir et à faire vivre le projet actionnarial, à échanger sur les différents sujets pouvant relever d’une charte familiale ainsi que sur l’opportunité de les faire évoluer. Une autre de ses missions est de s’assurer de la bonne dynamique et de la cohésion de l’actionnariat familial (en organisant des rencontres, des visites, des formations). Il est enfin un lieu de rencontre pour préparer, au sein du collège des membres de la famille, la position des associés familiaux, incarnée par le projet, et les prises de décisions relevant de la compétence des associés dans la société familiale. A cet égard, le conseil de famille doit permettre aux diverses branches, sensibilités, et ainsi à la diversité de l’actionnariat, de disposer de l’information nécessaire en lien avec l’entreprise et de s’exprimer. Il peut constituer en son sein des comités ou groupes de travail en charge de préparer les réunions du conseil de famille.

Il est conseillé de préciser par écrit les missions du conseil de famille, le mandat des membres familiaux au sein du conseil, détaillant le rôle de chacun (dont celui du président), les modalités de travail et de prises de décisions (règles de quorum et de majorité). Le conseil de famille jouant un rôle clé dans la circulation de l’information, il sera utile de définir aussi la nature de l’information à communiquer à la famille, la forme de cette communication (avec par exemple un compte-rendu diffusé aux membres de la famille) et le rôle des membres du conseil de famille à cet égard (qui se trouvent en position d’animateurs/ambassadeurs de la démarche actionnariale).