Actionnaires familiaux, faites de votre holding un atout familial
1 juillet 2026
Une holding familiale bien organisée n’est pas seulement un outil fiscal ou juridique. Découvrez les 4 clés pour l’organiser au
Vous vous reconnaissez dans ces questions ? Organiser la gouvernance de votre actionnariat, c’est peut-être la clé pour reprendre la main. Une gouvernance mal structurée n’est pas seulement un risque juridique. C’est de l’énergie gaspillée, des décisions retardées, et des conflits qui couvent.
Au cœur de toute entreprise familiale, il y a une question que l’on reporte souvent : celle de la place de l’actionnaire. Or cet actionnaire n’est pas figé. Il s’inscrit dans une lignée, évolue au fil des transmissions et des générations, voit ses attentes changer et son projet se transformer. S’il n’est pas organisé et structuré, ce collectif actionnarial risque de se fragmenter, de perdre sa cohésion et avec elle, sa capacité à peser sur les décisions qui comptent.
Cela soulève deux questions concrètes. Qui, au sein de l’actionnariat, porte le projet et incarne le leadership ? Et comment s’organise la relation entre les actionnaires et les dirigeants pour que la stratégie de l’entreprise reste en cohérence avec les ambitions de la famille ?
C’est précisément le rôle d’une gouvernance bien pensée : incarner ce leadership, l’animer dans la durée, et permettre à chaque actionnaire (qu’il soit fondateur, héritier, actif ou passif) de jouer le rôle qui est le sien. La gouvernance n’est pas une contrainte. C’est l’outil qui permet à l’actionnariat d’avoir une longueur d’avance.
Encore faut-il éviter les pièges classiques.
En pratique :
La gouvernance est là pour incarner et animer ce leadership sur le long terme. Elle nécessite d’avoir une longueur d’avance dans les réflexions.
Il s’agit de bâtir un système de gouvernance avec des membres compétents, formés et disponibles, des réunions préparées, un débat organisé, et le bon niveau de décision pour chaque sujet.
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Organiser la gouvernance d’une famille actionnaire, c’est construire un système de décision à plusieurs niveaux : chaque organe a un rôle, une compétence, une composition adaptée. Mais la condition sine qua non reste la même pour toutes les familles : c’est le projet d’actionnaires qui doit guider l’architecture de gouvernance, et non l’inverse.
82 % des répondants à notre autodiagnostic indiquent que le fonctionnement de leur actionnariat n’est pas, ou peu, adapté au pilotage de leur projet.
1. La Charte : C'est la “constitution” de la famille actionnaire : la vision, les valeurs, l'histoire, les règles du jeu que les actionnaires se donnent à eux-mêmes. Elle formalise le projet d'actionnaires et sert de référence pour tous les arbitrages à venir.
2. Les statuts de la société : Sorte de carte d’identité de l’entreprise, ils posent les principes généraux de gouvernance (AG, conseils, nominations des dirigeants) et constituent le trait d'union juridique entre actionnaires & entreprises.
3. Le pacte d’actionnaire : C'est le complément de mise en œuvre juridique de la charte : il réglemente les relations entre ses signataires, organisant par exemple la liquidité des titres et précisant les droits et obligations de chacun.
4. Bien sûr, souvent, le pacte Dutreil, qui est un outil puissant d’organisation de l’actionnariat avec son engagement à conserver les titres…!
À chaque famille, à chaque projet, à chaque actionnariat correspond une combinaison de ces outils (et d’autres encore comme la fondation actionnaire, la fiducie, l’association familiale, voire l’entreprise à mission etc. ! L’enjeu est de trouver celle qui est cohérente avec le projet des actionnaires et adaptée à la réalité de l’entreprise et de la famille.
Charte, statuts, pacte et family board ne sont pas des fins en soi. Ils sont les outils au service d’un projet collectif. Sans ce fil rouge, les organes fonctionnent en silos, les documents juridiques perdent leur sens, et la gouvernance devient ce que les familles redoutent le plus : une formalité sans vie, un contenant sans contenu.
C’est pourquoi Family & Co aborde toujours la gouvernance à partir du projet des actionnaires : ce que la famille veut construire ensemble détermine comment elle doit s’organiser pour y parvenir.
Une gouvernance bien construite, c’est d’abord une libération. Les dirigeants cessent de porter seuls le poids des arbitrages. Les actionnaires savent ce qu’on attend d’eux et peuvent s’y engager. La famille parle là où il est utile qu’elle parle, sans “encombrer” les espaces de décision opérationnels.
Les familles qui ont travaillé leur gouvernance avec Family & Co témoignent de résultats concrets :
Et vous, à quoi ressemblerait votre actionnariat si chacun jouait pleinement le rôle qui lui revient ?
L’élaboration d’un projet actionnarial familial[1] donne souvent l’occasion à la famille de revoir le schéma de gouvernance de l’entreprise, d’en saisir les subtilités, et de constater qu’il existe différents étages dans la prise des décisions, dont le dernier n’est pas régi par la loi :
La loi ne régissant pas, et sans doute est-ce bien ainsi, la conduite du projet familial, il convient d’imaginer une organisation réservée aux sujets familiaux, afin de libérer les organes sociétaires de questions qui en polluent la bonne marche, et de les recentrer sur leurs missions légales et statutaires, tout en dotant cette organisation d’un fonctionnement et d’une mission non bridés par le droit des sociétés.
[1] V. supra B, 2°.
L’élaboration d’un projet actionnarial familial[1] donne souvent l’occasion à la famille de revoir le schéma de gouvernance de l’entreprise, d’en saisir les subtilités, et de constater qu’il existe différents étages dans la prise des décisions, dont le dernier n’est pas régi par la loi :
La loi ne régissant pas, et sans doute est-ce bien ainsi, la conduite du projet familial, il convient d’imaginer une organisation réservée aux sujets familiaux, afin de libérer les organes sociétaires de questions qui en polluent la bonne marche, et de les recentrer sur leurs missions légales et statutaires, tout en dotant cette organisation d’un fonctionnement et d’une mission non bridés par le droit des sociétés.
[1] V. supra B, 2°.
Le plus souvent, une organisation informelle est mise en place et prend la dénomination de « conseil de famille ». Si cette organisation n’emprunte pas une forme particulière du droit des groupements, elle n’est pas pour autant dépourvue de toute règle, et constitue en quelque sorte une association de fait. Rien n’interdit bien sûr de doter ce conseil de la personnalité morale pour lui permettre d’avoir un compte bancaire, de signer des contrats… L’association régie par la loi du 1er juillet 1901 est une forme adaptée à pareil cas.
Certains actionnariats familiaux peuvent éprouver le besoin de se doter d’organisations plus sophistiquées compte tenu de la taille de la famille, des enjeux financiers en présence, des sensibilités de chacun des membres de la famille…, notamment par la création en amont ou à côté du conseil de famille d’une assemblée familiale, d’un comité d’éducation, d’un comité de communication, d’un comité de liquidité des actions…
Le rôle du conseil de famille consiste à définir et à faire vivre le projet actionnarial, à échanger sur les différents sujets pouvant relever d’une charte familiale ainsi que sur l’opportunité de les faire évoluer. Une autre de ses missions est de s’assurer de la bonne dynamique et de la cohésion de l’actionnariat familial (en organisant des rencontres, des visites, des formations). Il est enfin un lieu de rencontre pour préparer, au sein du collège des membres de la famille, la position des associés familiaux, incarnée par le projet, et les prises de décisions relevant de la compétence des associés dans la société familiale. A cet égard, le conseil de famille doit permettre aux diverses branches, sensibilités, et ainsi à la diversité de l’actionnariat, de disposer de l’information nécessaire en lien avec l’entreprise et de s’exprimer. Il peut constituer en son sein des comités ou groupes de travail en charge de préparer les réunions du conseil de famille.
Il est conseillé de préciser par écrit les missions du conseil de famille, le mandat des membres familiaux au sein du conseil, détaillant le rôle de chacun (dont celui du président), les modalités de travail et de prises de décisions (règles de quorum et de majorité). Le conseil de famille jouant un rôle clé dans la circulation de l’information, il sera utile de définir aussi la nature de l’information à communiquer à la famille, la forme de cette communication (avec par exemple un compte-rendu diffusé aux membres de la famille) et le rôle des membres du conseil de famille à cet égard (qui se trouvent en position d’animateurs/ambassadeurs de la démarche actionnariale).
A chaque famille, à chaque projet, à chaque actionnariat correspond sa charte d’actionnaires (sa vision, ses valeurs, ses schémas d’organisations…). Cela doit être défini en regard de la situation spécifique, de l’ambition et des objectifs que se donnent la famille.
Quelques éléments à prendre en compte lors d’une réflexion sur la place des familiaux dans l’entreprise :
A condition d’avoir mis en place un processus spécifique de pilotage des RH familiales.
Les objectifs :
Sujets principaux :
Formats :
1/2 journée ou 1 journée
Les objectifs
Sujets principaux
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