La gouvernance, un accélérateur de croissance – retour sur la conférence IFA Lyon du 12-02-19

Family-Co-Actualités

L’IFA réunissait mardi environ 70 personnes pour un événement animé par Pierre-Emmanuel Costeux, associé gérant de Family & Co et Leaders & Co, sur le thème de la gouvernance comme levier au service du projet de développement de l’entreprise, avec les témoignages d’Antoine Fievet, Président du Groupe BEL, et Renaud Sornin, fondateur et dirigeant d’Attestation légale et Président de Lyon French Tech.

Chaque témoin a présenté le schéma et l’objectif de la gouvernance mise en place dans son entreprise. Pour Renaud Sornin, la gouvernance doit être au service de la transformation de l’entreprise et du monde. Cette gouvernance doit être partagée et transparente, et s’articule autour de trois axes :
un advisory board composé pour sa diversité (de genre, génération, avec un focus digital) et un « comité des sages » rassemblant des collaborateurs issus d’une élection sans candidatures), la mise en place d’espaces d’échange avec les principaux clients qui vont même jusqu’à investir dans les projets auxquels ils ont contribué.
Antoine Fievet rejoint Renaud Sornin sur l’objectif de sa gouvernance : construire un groupe qui soit le plus innovant et le plus responsable possible, avec cette culture de l’entreprise familiale centrée sur « transmission et sustainability ». La gouvernance de Bel s’articule autour de plusieurs strates : un conseil de famille, un conseil de surveillance de la holding et un conseil d’administration pour chaque société opérationnelle.

En détaillant le fonctionnement au quotidien de leur gouvernance, Antoine Fievet et Renaud Sornin reconnaissent tous les deux qu’il reste difficile de faire fonctionner ensemble ces différents organes. Dans le groupe BEL, le directoire joue un rôle-clé de coordination tant sur la communication entre les organes que sur l’impulsion à donner (Antoine Fievet prend l’exemple de la décision de créer il y a 8 ans l’incubateur de start-up (créé sans aucun cahier des charges ni contrainte) qui a ensuite donné naissance au programme « sharing cities »). Chez « Attestation légale », il y a une grande culture de la liberté de parole et du vote, ce qui pose à l’usage la question du « bon niveau de démocratie », et de la place que doivent prendre les experts dans certaines décisions, que ce soit en interne ou avec les clients.

Nos deux témoins partagent de fortes convictions sur la nécessité de l’authenticité (on ne peut plus dire ou faire n’importe quoi), du collaboratif, de la transparence dans les organisations… tout cela reposant sur l’alignement des intérêts entre les actionnaires, le management et les salariés. Renaud Sornin pense ainsi qu’à terme les investisseurs préféreront choisir des entreprises avec un rendement un peu plus faible mais un modèle plus vertueux. Antoine Fievet pose très clairement la question du degré souhaitable de profitabilité dans l’entreprise, sujet évoqué en parallèle du développement de l’actionnariat salarié dans son groupe.

Pierre-Emmanuel conclut ces échanges très inspirants en mettant en exergue les points cardinaux de la gouvernance, tels qu’évoqués dans les échanges, ces points sur lesquels on ne doit pas transiger :

  • le rôle de la direction opérationnelle dans la vision, la confiance qu’elle doit créer, l’autonomie qu’elle doit favoriser dans l’entreprise,
  • les équilibres capitalistiques et l’alignement des intérêts entre actionnaires, managers et collaborateurs,
  • les principes de fonctionnement de la gouvernance pour piloter tout cela,
  • le rôle de l’actionnaire pour assurer la cohérence de l’ensemble avec les valeurs et le projet souhaités.

Merci à nos deux témoins pour la qualité de leur contribution et merci aux nombreux participants !

N’hésitez pas à nous contacter pour échanger et réagir sur ces sujets via le formulaire de contact : contactez notre cabinet .

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Graphique des 40 actionnariats accompagnés annuellement
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Infographie des 4000 actionnaires conseillés par Family and Co
Trois bureaux familiaux modernes

Le bilan d’étape

  • C’est notre « rapport de fin de mission », qui évalue (et valorise…) la résolution des problèmes posés, tels que décrits par le diagnostic (qui du coup est mis à jour) …
  • … tout en ouvrant aussi sur les nouveaux enjeux qui restent à aborder ou sur les nouvelles problématiques qui découlent du travail effectué…
  • … afin de garder en mouvement le collectif suite à la démarche.
  • C’est donc bien un « bilan d’étape », dans un processus en mouvement, car ce qui compte c’est la dynamique dans laquelle est placée la famille, pas le fait que Family & Co ait achevé une phase de sa mission !

La synthèse Family & Co

  • Tenant compte à la fois des enjeux identifiés, du contexte d’action et des ressources et contraintes, ce document synthétise les envies des actionnaires, leurs axes de réflexion et dessine les schémas d’organisation utiles pour résoudre ou anticiper d’éventuels problèmes.
  • Il intègre un plan d’action pour permettre à la famille d’approfondir ou concevoir les éléments de projet ou d’organisation qui sont adaptés dans sa situation.

Les entretiens Family & Co

  • Cette analyse complète vise à examiner la situation réelle de l’actionnariat en profondeur, à partir d’un croisement d’entretiens individuels complets et structurés et de moments collectifs
  • Issue d’une expérience de plus de 15 ans auprès des familles, cette grille d’analyse individuelle couvre de façon globale l’ensemble des aspects de la relation entre famille et entreprises, lorsque nombre d’intervenants sur notre marché, issus d’une expertise en particulier, adoptent des prismes techniques plus marqués et se concentrent sur telle ou telle dimension de cette relation.