La diversité dans l’actionnariat familial, une chance ?

Illustration sur les actionnaires et leurs responsabilités

Plus l’entreprise familiale grandit, plus l’actionnariat familial accroit sa diversité et se complexifie, avec de nouveaux actionnaires qui rejoignent l’aventure au fil des événements de la vie, des donations et des générations et qui n’ont, dans la plupart des cas, pas choisi d’être là.

Qui est l’actionnaire familial, cet « actionnaire de hasard » ? Sa motivation n’est pas traduite par une décision d’investir. Pourtant, on lui demande de rester…si possible longtemps. S’il ne peut pas « démissionner » … Il peut (doit ?) prendre en mains son destin. S’il n’a finalement jamais challengé sa motivation avant de devenir actionnaire, il doit cultiver sa motivation à rester actionnaire et trouver sa position au sein de l’actionnariat. Chaque actionnaire apporte ce qu’il est, individuellement, au projet collectif : cette diversité est une des caractéristiques premières de l’actionnariat familial.

Les différents types d’actionnaires

Nous avons pour habitude de catégoriser cette diversité en deux ensembles : diversité des profils d’un côté et diversité des rôles possibles de l’autre.

  • Diversité des profils : le dirigeant dans l’entreprise ou à l’extérieur, le banquier, la tante de Limoges, l’étudiant, le rentier de Suisse etc… différents profils selon les générations, les expériences, la culture économique, les savoir-faire, les situations patrimoniales et de revenu, ou différents par le moteur de leur attachement à l’entreprise. Différents enfin vis à vis de certains avantages liés à la « position » d’actionnaire (dividendes etc.).
  • Diversité des rôles possibles : l’associé dirigeant, l’associé collaborateur, l’associé administrateur, l’associé ambassadeur ou l’associé simple.
  • Autant de rôles possibles pour l’actionnaire qui dépendent de son envie individuelle et de sa capacité à les jouer mais aussi des règles que l’actionnaire s’est (ou non) fixées au fil des années, générations.

Tous ne sont pas dirigeants, tous ne sont pas salariés, mais tous peuvent (et doivent) être de bons actionnaires. Pour cela il faut prendre son destin en main, se structurer, se former et se mettre au travail, ensemble.

D’où le danger peut-il venir avec la diversité de l’actionnariat familial?

Des actionnaires que l’on ne mobilise pas deviennent parfois des actionnaires qui se désintéressent et se détachent du projet, pour devenir potentiellement « en réaction » au fil du temps.

Les situations « à risque » les plus classiques issues de la diversité dans l’actionnariat :

  • Distinction marquée entre les « sachants » et « non sachants » : j’ai une culture économique, voire je suis/ai été salarié de l’entreprise : j’ai le droit à la parole. Sinon non
  • Distinction marquée entre « légitimes » et « non légitimes » : je suis issu de la bonne branche familiale, j’ai le droit à la parole, sinon non
  • Distinction marquée entre les générations : « ils sont trop jeunes pour avoir la parole »
  • Distinction marquée entre les genres : « les femmes – plus rarement les hommes…  – n’ont pas le droit à la parole »

Le danger qui découle de ces situations viendra donc des associés eux-mêmes qui s’enferment dans leur logique ou d’actionnaires minoritaires se sentant maltraités voire plus en situation de porter le projet et qui se rebellent.

Créer, recréer un socle actionnarial

Travailler le « ciment actionnarial » en accordant leur importance aux deux temps :

  • La formulation d’un projet
  • La mise en œuvre effective

Dans ce but, il faut s’attacher à remettre les actionnaires en mouvement ensemble : les faire travailler pour la première fois ou retravailler à 5, 20, 50, 500. S’attacher à faire parler les silencieux, casser les habitudes de communication familiale : trop critiques, trop hiérarchiques, trop centrées sur la génération au pouvoir.

Comment faire travailler ensemble des profils potentiellement aussi divers ? En amenant chacun des actionnaires de l’actionnariat familial à respecter cette diversité et à se concentrer sur ce qui rassemble plus que sur ce qui distingue ou sépare…

La réflexion ouverte ainsi constitue une très belle opportunité de mobiliser « l’énergie actionnariale » autour d’une vision de long terme. Redonner la parole aux actionnaires, individuellement, les interroger sur le projet d’ensemble fédérateur est clé pour faire les bons choix. Cela permet aussi de clarifier les rôles et le poids de chacun, actionnaires fondateurs, autres actionnaires actuels, managers familiaux, cadres non-actionnaires…

L’enjeu c’est la place de l’actionnaire :

  1. Il est en place, il s’installe dans une lignée
  2. Il est partie prenante à une alliance claire entre associés
  3. L’actionnariat est vivant : il évolue ou peut évoluer (transmissions, autre associé, etc…) dans sa composition, ses attentes, son projet au fil des événements et des générations
  4. Il est à organiser / structurer : autour de modes de fonctionnement et de la gouvernance, pour composer un véritable « socle actionnarial » au projet de l’entreprise, en intégrant les évolutions décrites ci-avant

Une clé pour fédérer : le travail sur l’identité de l’actionnariat familial

Un actionnariat familial devient rapidement, au fil des générations ou des opérations en capital un actionnariat diversifié. Pour un tel actionnariat, le travail sur l’identité est fondamental (Qui ?) qui trop souvent négligé conduit lentement (ou brusquement si l’entreprise traverse des difficultés) un groupe d’actionnaires dans l’impasse. En partant de cette identité, on peut définir le projet d’ensemble et le besoin (Quoi et Pourquoi ?). Ensuite travailler l’actionnariat adéquat puis la gouvernance / l’organisation (Comment ?) : savoir réfléchir / anticiper / organiser / agir

Enfin, définir le toucher de balle de l’actionnaire dans sa manière de suivre ses business et de transmettre son esprit et ses valeurs (Comment ?). Dans tous les cas, il est nécessaire de développer l’esprit actionnarial autour de ces sujets et de rendre les actionnaires et les managers familiaux acteurs de leur identité.


Références / Pour aller plus loin :

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Trois bureaux familiaux modernes

Le bilan d’étape

  • C’est notre « rapport de fin de mission », qui évalue (et valorise…) la résolution des problèmes posés, tels que décrits par le diagnostic (qui du coup est mis à jour) …
  • … tout en ouvrant aussi sur les nouveaux enjeux qui restent à aborder ou sur les nouvelles problématiques qui découlent du travail effectué…
  • … afin de garder en mouvement le collectif suite à la démarche.
  • C’est donc bien un « bilan d’étape », dans un processus en mouvement, car ce qui compte c’est la dynamique dans laquelle est placée la famille, pas le fait que Family & Co ait achevé une phase de sa mission !

La synthèse Family & Co

  • Tenant compte à la fois des enjeux identifiés, du contexte d’action et des ressources et contraintes, ce document synthétise les envies des actionnaires, leurs axes de réflexion et dessine les schémas d’organisation utiles pour résoudre ou anticiper d’éventuels problèmes.
  • Il intègre un plan d’action pour permettre à la famille d’approfondir ou concevoir les éléments de projet ou d’organisation qui sont adaptés dans sa situation.

Les entretiens Family & Co

  • Cette analyse complète vise à examiner la situation réelle de l’actionnariat en profondeur, à partir d’un croisement d’entretiens individuels complets et structurés et de moments collectifs
  • Issue d’une expérience de plus de 15 ans auprès des familles, cette grille d’analyse individuelle couvre de façon globale l’ensemble des aspects de la relation entre famille et entreprises, lorsque nombre d’intervenants sur notre marché, issus d’une expertise en particulier, adoptent des prismes techniques plus marqués et se concentrent sur telle ou telle dimension de cette relation.