Actionnaires, quel projet pour le « jour d’après » ?

Entrée dans une crise sanitaire mondiale doublée d’une crise économique généralisée, l’entreprise familiale, traverse, avec toutes ses parties prenantes (salariés, actionnaires, clients, fournisseurs etc…), une épreuve inédite et imprévue, et dont les impacts sont à ce jour impossibles à cerner.

Quel projet pour l’actionnaire dans un tel contexte ? Si toutes les circonstances se prêtent à cette réflexion, que ce soit lorsque tout va bien, en cas de simple questionnement actionnarial, ou en cas de crise, il est certain que l’adoption (ou le renouvellement) d’un projet d’actionnaires pour une entreprise familiale trouve à la fois une partie de sa force et de son sens en « sortie de crise », par la seule vertu du passage du risque virtuel au risque réel. La crise engage ainsi à approfondir ou expliciter le sens que l’on donne à son action.

A quels types de crise un actionnariat peut-il être exposé ?

1) Loin du contexte actuel de crise systémique qui nous frappe, il arrive que les familles jouent un rôle « actif » dans les crises qui les concernent, provoquant ou laissant advenir les circonstances qui vont s’avérer problématiques pour leur entreprises familiales.  

Quelques situations précises de crises « provoquées » par les actionnaires :

• Crise de pouvoir transmis trop tôt, trop tard, trop vite ou en oubliant l’essentiel : le transfert de la légitimité, comme ce fut le cas chez Dassault,
• Crise de gouvernance: une organisation sans lien avec l’ambition (ou plus grave : sans ambition),
• Crise de stratégie d’actionnaires : lorsqu’une branche souhaite conserver l’entreprise familiale alors qu’une autre souhaiterait la céder, comme a pu le vivre Lacoste,
• Crise d’image: telle que celles qui ont affecté récemment des entreprises familiales de différents secteurs (suite à une entente, le « cartel de la compote française » avec Andros, Materne, Lactalis en 2019, ou le « cartel de l’électroménager » avec Candy Hoover, Eberhardt Frères (Liebherr) notamment),
• Crise de valeurs: lorsque la famille et l’entreprise familiale ne se comprennent plus. Dans un contexte où pourtant chacun comprend peu à peu l‘importance du sens donné à la démarche de l’entreprise. Sens que peut incarner la raison d’être, voire la mission de l’entreprise,
• Crise d’identité: lorsque l’actionnaire majoritaire, au fil des dilutions voulues ou subies, se demande si sa présence au capital de l’entreprise familiale (parfois même éponyme !) est encore légitime (la holding des frères Peugeot devenue ultra-minoritaire chez PSA, mais qui compte accroître sa part lors de la fusion entre PSA et FCA).

Ces crises d’origine « interne » sont bien entendu aggravées par l’absence de repères clairs, de vision de long terme ou de projet partagé dans l’entreprise familiale.

2) A l’instar de la situation que nous vivons actuellement, il advient des crises dont familles et entreprises sont avant tout les victimes :

Relèvent de cette catégorie : une crise économique ou une crise sanitaire généralisée.

Cette situation extraordinaire lui renvoie une question fondamentale : qui suis-je (vraiment) ? Suis-je capable de persuader mon environnement de la force de mon message ? De participer au besoin général de réassurance que provoque cette crise ? De contribuer à des actions spécifiques pour tenter d’en sortir ou d’en limiter les effets, pour l’intérêt général ?… Au risque de participer à ma propre mise en difficulté, pour des motifs supérieurs, voire contraires à mes propres intérêts (ex : une compagnie aérienne qui annule ses vols de sa propre initiative pour ne pas participer à la propagation d’un virus…).

Dans ce contexte, où l’entreprise familiale ne maîtrise ni l’origine de la crise, ni les remèdes directs qu’il conviendrait d’y apporter (dans la plupart des cas), la vision de la famille actionnaire et la raison d’être de l’entreprise prennent tout leur sens et deviennent même le seul véritable guide à l’action, dépassant à beaucoup d’égards les simples objectifs du « quotidien ».

En effet, ce qui est challengé ici c’est la capacité de l’entreprise familiale et de ses actionnaires à comprendre un monde imprévu et à s’adapter à une crise qui impacte tout leur environnement.

3) Quel rapport entre projet d’actionnaires et crises (internes ou externes) ?

Mais comment la réflexion « amont » des actionnaires sur leur propre vision, leur projet, peut-elle contribuer à franchir une crise ? Et réciproquement (s’ils y survivent), dans quelle mesure le franchissement d’une telle épreuve peut-il inciter les actionnaires à approfondir leur projet ?

Pouvoir réaffirmer qui sont les actionnaires, quel type de communauté ils constituent aujourd’hui et où ils souhaitent aller, procure une valeur ajoutée immense, un avantage considérable dans un contexte où l’entreprise, quels que soient ses efforts, subit plus qu’elle n’agit.

Qu’on y regarde de près :

• Un avantage de stabilité: en affirmant qui ils sont, les associés rappellent avant tout « qu’ils sont (toujours) là ; et bien là, car ils ont choisi de rester actionnaires
• Un avantage d’identité: en rappelant qu’ils constituent un groupe, au-delà de leurs différences (de branche, de génération, de langue maternelle, de statut fiscal etc…)
• Un avantage d’unité: en clarifiant ce à quoi ils tiennent malgré les difficultés rencontrées, ils posent l’unité en valeur, bâtie sur leur diversité.
• Un atout de pérennité: en sachant expliquer pour l’essentiel où ils souhaitent aller, les actionnaires montrent que les contingences, même graves, ne les détourneront pas du but. Et d’une certaine manière, ces contingences font partie de leur projet
• Un atout de sécurité: en donnant les clefs de leur action (leur « but ultime », au-delà de la recherche de l’indispensable profit inhérent à toute activité économique), ils rendent prévisibles les arbitrages qui pourraient se présenter notamment en cas de crise.

Ce dernier point, fondamental, permet, avec la réaffirmation du « but ultime » de l’actionnaire, de renouveler l’impulsion de tous, clients, fournisseurs ou collaborateurs, à l’appui du projet collectif que ce soit pour maintenir l’unité collective ou pour prendre les bonnes décisions de court terme face à la crise. 

Pour ceux qui n’auraient pas eu l’occasion de se pencher en amont sur l’expression du projet d’actionnaires, l’épreuve de la crise, forcera inéluctablement à prendre de la hauteur. Elle aura poussé à repenser les fausses priorités (celles des périodes où tout va bien), pour s’interroger sur les vraies priorités (qui sommes-nous ? Que voulons-nous faire vraiment… y compris quand ça va moins bien ?).

Pour éviter que les enseignements de cette épreuve si difficile ne se perdent dans les limbes d’un quotidien que nous espérons tous retrouver, que chacun prenne le temps de se demander qui il sera devenu ce jour-là (le jour d’après) et quelle sera pour la suite, la puissance de l’actionnariat dont il est membre. Cela pour se trouver moins dépourvu lorsque la bise…