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diversification – les actionnaires en action

Diversification – Les actionnaires en action

La diversification est un puissant vecteur d’adhésion au projet collectif

De nombreuses familles-actionnaires se posent la question du contenu de leur projet collectif et de l’évolution de ce projet. Au-delà de l’entreprise ou des entreprises “historiques”, devons-nous développer d’autres activités ? Devons-nous mener la diversification de l’entreprise familiale ?

Cette interrogation peut venir de l’envie d’ouvrir un champ nouveau, d’une demande des actionnaires, de la réaction à une opportunité qui se présente…

Les modalités d’ouverture de nouvelles activités sont relativement simples à appréhender (investissement immobilier, création d’une fondation, acquisition d’un nouveau métier, développement d’une activité d’investissement…). Nous vous proposons un éclairage sur la manière dont ces nouvelles activités peuvent ou doivent s’intégrer dans le projet familial et la façon dont elles nourrissent la dynamique familiale. 

Les diversifications réussies permettent la transmission de valeurs et la réinvention d’une histoire partagée

Ouvrir de nouvelles activités, bien plus qu’une diversification patrimoniale

Une première approche classique est d’envisager la diversification d’abord d’un point de vue patrimonial ou financier. Il s’agit alors d’étudier l’intérêt de nouveaux projets en termes de maximisation de la performance économique ou en termes de diversification des risques, autour de l’activité historique de la famille. Cette vision patrimoniale est clé pour les actionnaires familiaux, dont le patrimoine commun avec l’entreprise est une composante majeure du patrimoine individuel et une source de revenus non négligeable au fil de l’eau avec les dividendes. 

Mais au-delà, la diversification des activités est un moyen au service du renouvellement de la vision et de l’ambition des actionnaires. Vision et ambition sont des éléments qui doivent s’adapter à la maturité du collectif, à son évolution et à son environnement. Cette adaptation est stimulée par le renouvellement et le développement des actionnariats au fil des générations. En réfléchissant à la diversification puis en la mettant en œuvre, on prend en compte les attentes des nouveaux actionnaires. La diversification apparaît alors comme un formidable liant intergénérationnel. C’est un puissant vecteur d’adhésion au projet collectif voire d’implication dans ce projet, notamment pour les nouvelles générations. Un enfant peut ainsi proposer à sa famille un projet entrepreneurial et la famille décider collectivement d’intégrer ou non ce projet à l’origine individuel dans le projet collectif.

Les diversifications réussies (et celles qui échouent) permettent la transmission de valeurs et la réinvention d’une histoire partagée. Combien de familles citeront en exemple un oncle/une tante, un grand-père – qui a su réinventer en son temps l’aventure familiale en portant un nouveau projet, parfois de rupture ?

La définition d’un projet de diversification passe par l’écoute des actionnaires et de leurs attentes

Vision > Mission > Ambition > Diversification 

La diversification apparaît donc comme un moyen au service du triptyque “Vision, Mission, Ambition”. Elle permet d’adapter le projet d’actionnaires au collectif qui l’anime. Pour y travailler, nous avons l’habitude d’utiliser un outil simple : la matrice des objectifs des actionnaires. Cette matrice est composée des 4 grandes dimensions d’objectifs habituellement couvertes dans un projet d’actionnaires  : 

  • Impact : le rôle que la famille souhaite jouer dans son environnement économique, social ou naturel,

  • Ethique : la manière d’être actionnaires et de faire les choses,

  • Finance & Performance : les objectifs de revenu, de développement du patrimoine…

  • Cohésion : la bonne entente familiale, l’accueil des jeunes générations,…, avec la bonne organisation pour bien fonctionner

A noter que la place relative de ces 4 dimensions variant beaucoup d’une famille à l’autre.

La première étape pour se lancer pourra donc être de répondre aux questions : 

  • Quels sont les objectifs du projet collectif ?

  • Les composantes de notre projet collectif (métiers, entreprises, performances…) permettent-elles de répondre aux objectifs de notre projet d’actionnaires ? 

  • Devons-nous imaginer de nouvelles manières de faire les choses ou de nouvelles activités pour atteindre nos objectifs ?

  • Quelles nouvelles activités ?

Une fois la mise en cohérence effectuée entre les éléments déjà présents dans le projet et ceux, nouveaux, à aller chercher/structurer, voici quelques points de passages recommandés afin de poursuivre le chemin :

Définir chacune des activités souhaitées

  • Quelle définition précise de chacune des activités, suivant quels critères ?  

  • Quels indicateurs clés de succès financiers/extra-financiers, niveau de cohésion des actionnaires ?

  • Quels critères pour préciser les modalités des nouvelles activités, de telle activité d’investissement ou telle activité philanthropique : secteur, métiers, modèle etc… ?

Définir les modalités pour y aller (vraiment)

  • Comment s’organiser opérationnellement pour mener cette diversification ? Diversifier au sein de l’entreprise/l’activité principale ou en dehors ? Tous ensemble ou avec un actionnariat à géométrie variable ?

  • Quels moyens financiers  et humains souhaitons-nous mobiliser ?

  • Quelle gouvernance en fonction de cette organisation ?…  

Enfin dans la mise en œuvre, il faudra être très attentif aux premiers retours du terrain, du marché, qui permettront d’adapter les modalités au fil de l’eau.

Un point essentiel : il convient de définir (avec ambition) le projet de diversification dans le cadre global du projet d’actionnaires.

La définition d’un projet de diversification passe par l’écoute des actionnaires et de leurs attentes et repose la question de la vision globale de la famille. 

Cette démarche implique les individus dans le collectif, favorise la collaboration entre eux, et porte ainsi en elle-même des impacts très vertueux pour le collectif d’actionnaires et la cohésion familiale. Elle interroge enfin le projet familial, ouvre à son adaptation voire sa réinvention, le rend vivant et favorise sa pérennité.

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Le bilan d’étape

  • C’est notre « rapport de fin de mission », qui évalue (et valorise…) la résolution des problèmes posés, tels que décrits par le diagnostic (qui du coup est mis à jour) …
  • … tout en ouvrant aussi sur les nouveaux enjeux qui restent à aborder ou sur les nouvelles problématiques qui découlent du travail effectué…
  • … afin de garder en mouvement le collectif suite à la démarche.
  • C’est donc bien un « bilan d’étape », dans un processus en mouvement, car ce qui compte c’est la dynamique dans laquelle est placée la famille, pas le fait que Family & Co ait achevé une phase de sa mission !

La synthèse Family & Co

  • Tenant compte à la fois des enjeux identifiés, du contexte d’action et des ressources et contraintes, ce document synthétise les envies des actionnaires, leurs axes de réflexion et dessine les schémas d’organisation utiles pour résoudre ou anticiper d’éventuels problèmes.
  • Il intègre un plan d’action pour permettre à la famille d’approfondir ou concevoir les éléments de projet ou d’organisation qui sont adaptés dans sa situation.

Les entretiens Family & Co

  • Cette analyse complète vise à examiner la situation réelle de l’actionnariat en profondeur, à partir d’un croisement d’entretiens individuels complets et structurés et de moments collectifs
  • Issue d’une expérience de plus de 15 ans auprès des familles, cette grille d’analyse individuelle couvre de façon globale l’ensemble des aspects de la relation entre famille et entreprises, lorsque nombre d’intervenants sur notre marché, issus d’une expertise en particulier, adoptent des prismes techniques plus marqués et se concentrent sur telle ou telle dimension de cette relation.

La matrice des enjeux

  • A partir du diagnostic partagé, les principaux enjeux sont identifiés et discutés
  • Ils sont ensuite hiérarchisés dans la matrice des enjeux de Family & Co (en savoir plus ici)
    La « Matrice des enjeux » classe ces derniers, quelle que soit leur nature, en fonction de la maîtrise qu’en ont les responsables et de l’impact que leur « non résolution » peut avoir sur la vie de la société… ou de la famille.

Le diagnostic initial

  • Le point de départ est le diagnostic effectué par le responsable, seul ou avec F&Co.
  • Celui-ci est ensuite partagé avec le Partner Family & Co, avec lequel il donne lieu à une lecture critique.
  • Le diagnostic est finalement co-construit, c’est-à-dire fait l’objet d’un consensus entre les deux.