Dans cet épisode du Family & Business Podcast consacré à la charte familiale, Jonathan Chaignon reçoit le Dr Raphaëlle Mattart, économiste et politologue, spécialiste des entreprises familiales. À partir de sa recherche doctorale et de son expérience en Belgique, en France et dans des pays anglo‑saxons, elle propose une lecture pragmatique de la charte: moins un totem qu’un processus collectif qui clarifie les rôles, fait évoluer les pratiques et réduit l’écart entre principes affichés et décisions réelles.
Au programme de cet épisode :
- Un regard comparatif: cultures, lois et maturité de gouvernance
- La charte familiale: utilités réelles et faux espoirs
- Comment éviter « l’hypocrisie organisationnelle »; le décalage entre les paroles et les actes réels ?
- Les cinq ingrédients concrets pour une gouvernance vivante
A écouter sans attendre !
Que retenir de cet échange ?
Un regard comparatif de la charte : cultures, lois et maturité de gouvernance
Intervenant en Belgique, en France et dans des pays anglo‑saxons, Raphaëlle Mattart observe combien les contextes culturels et juridiques façonnent la posture des familles et l’usage des outils. En Belgique francophone, la culture du consensus et une tendance au “bricolage” peuvent retarder l’abord de sujets sensibles. En France, la recherche d’égalité marque davantage les arbitrages. Dans les pays anglo‑saxons, les pratiques sont plus professionnalisées, “business driven” et codifiées en best practices. Les normes fiscales et civiles pèsent aussi: l’impossibilité de déshériter en France ou en Belgique infléchit l’anticipation de la transmission, le rythme de préparation et la manière d’entrer en conversation. Au‑delà des normes, les valeurs historiques et religieuses colorent la notion de légitimité et la place du “familial” dans la décision.
“Adapter, ne pas copier-coller : une charte conçue pour une grande famille ne fonctionne pas telle quelle pour une petite configuration.”
La charte familiale: utilités réelles et faux espoirs
Sujet souvent fantasmé, la charte est parfois présentée comme une solution “qui règle tout”. Or, elle devient pertinente quand l’informel atteint ses limites: hétérogénéité d’information entre membres, écarts d’implication, irritants du quotidien qui se transforment en freins. Elle aide aussi à clarifier la légitimité des rôles, des générations qui arrivent comme de celles qui transmettent. C’est un enjeu identitaire fort: céder son rôle, ce n’est pas seulement quitter un poste; c’est redéfinir un statut social, un rapport aux finances et une place familiale.
Pour des familles très opérationnelles et alignées, un document exhaustif n’est pas toujours nécessaire. Il peut être plus utile de créer des espaces dédiés aux sujets d’actionnaires (réunions familiales en cadre professionnel, conseil de famille formalisé ou non) que de “polluer” les conseils d’administration avec des questions qui relèvent d’abord des actionnaires.
Trois écueils reviennent fréquemment dans les chartes contre‑productives.
- L’“usine à gaz”. Importer des modèles complexes de très grandes familles vers de plus petites configurations produit des documents surinstitutionnalisés et inapplicables. Mieux vaut écrire peu et faire, que beaucoup et ne pas tenir.
- Le document “parfait” mais non vécu. Une charte impeccable sur le papier, non incarnée dans les pratiques, n’aide pas la famille. L’objectif est l’alignement concret, pas la perfection textuelle. D’où l’importance d’organiser des relectures régulières et, lorsque nécessaire, des révisions plus substantielles dans les moments charnières (transmission, changement d’échelle, cession…).
- Le non‑respect des règles. C’est le plus déstabilisant. Une règle non tenue rend les autres suspectes, sape la légitimité des instances et peut réactiver des tensions historiques. Si la charte est rédigée comme une convention et signée, elle peut emporter des effets juridiques non anticipés, notamment en cas d’articulation bancale avec des pactes ou des statuts. La cohérence entre documents et pratiques est essentielle.
“Mieux vaut écrire peu et faire, que beaucoup et ne pas tenir. La perfection sans incarnation ne sert à rien.”
Comment éviter « l’hypocrisie organisationnelle »; le décalage entre les paroles et les actes réels ?
Une famille actionnaire fonctionne comme une “mini société politique”. La sociologie des organisations parle « d’hypocrisie organisationnelle » pour désigner l’écart entre discours, règles formelles et pratiques effectives. Dans les familles, ces écarts ne relèvent pas seulement de la mauvaise foi: ils traduisent des objectifs difficiles à concilier, des cadres peu clairs ou des arbitrages situés. Le coût est réel: perte de crédibilité (réputation), réinvention permanente (faute de révision), déception des membres, notamment la next gen, quand des critères ou engagements ne sont pas appliqués.
L’enjeu n’est pas d’éradiquer tout écart, ils surviendront. Un changement de contexte (ex. crise sanitaire) peut justifier des inflexions temporaires. L’essentiel est de conscientiser, confronter et décider ensemble: accepter, ajuster ou réformer, sans laisser s’installer une discordance chronique entre le dit et le fait.
Les cinq ingrédients concrets pour une gouvernance vivante
Raphaëlle Mattart identifie cinq piliers observables dans les systèmes qui tiennent dans la durée:
- Un travail collectif et un processus, pas une improvisation permanente. On clarifie l’intention et les attendus avant de déployer un mécanisme.
- Des attentes explicites. Qui fait quoi, pour quoi, avec quels critères et quels jalons.
- Des espaces de dialogue réguliers et sécurisés. Des temps dédiés aux sujets d’actionnaires, adaptés à la taille de la famille (groupes de travail représentatifs, comptes rendus, forums familiaux).
- Une articulation du formel et de l’informel. Les non‑dits existent; il s’agit d’en tenir compte dans un cadre clair, sans laisser l’informel gouverner seul.
- Une attention continue à la légitimité. Elle est mouvante: la composition des groupes qui décident ou préparent doit rester légitime aux yeux de la famille.
Dans les dispositifs efficaces, on observe aussi des rôles “garde‑fous”: une personne ou un comité garant de la charte, chargé de suivre l’exécution, d’organiser les relectures et d’alerter en cas d’écart. Côté humains, des comités dédiés (family talent/people committee) accompagnent la next gen: tester, former, objectiver l’adéquation aux critères définis, informer les parents et proposer des alternatives de contribution lorsqu’un rôle opérationnel n’est pas adapté.
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