Dans cet épisode du Family & Business Podcast, Jonathan Chaignon reçoit Caroline Le Biez. Actionnaire de 3e génération d’un groupe familial basé à Saint‑Nazaire, administratrice, créatrice du podcast We Next Gen, et partenaire récente de Family & Co, elle aborde un sujet sensible mais fréquent: le conflit entre actionnaires familiaux, ses sources, ses manifestations et les voies de sortie.
L’épisode distingue clairement le désaccord, utile à la décision, et le conflit, quand l’écoute se rompt et que l’affect prend le dessus. À partir d’exemples vécus et observés, Caroline propose des repères concrets pour structurer la prévention et limiter les dégâts quand la crise éclate.
“Le désaccord nourrit le débat; le conflit commence quand on n’écoute plus les besoins et les sentiments de l’autre.”
Au programme de cet épisode
- Les trois sphères qui s’entrechoquent: famille, patrimoine, entreprise
- Sources fréquentes de conflits: succession, stratégie, jeux de pouvoir
- Manifestations typiques: coalitions, gérontocratie, dictature des majoritaires
- Réagir en crise: médiation, tiers de confiance, éviter l’escalade
- Prévenir: communication, cadre de gouvernance, dispositifs de liquidité
1) Trois sphères, plusieurs casquettes: le terrain propice aux tensions
Un actionnariat familial, c’est la rencontre de trois sphères:
- la famille (lien affectif),
- le patrimoine (propriété, dividendes, transmission),
- l’entreprise (action, performance, risque).
L’actionnaire se trouve au croisement et, parfois, cumule une casquette opérationnelle. Tout l’enjeu consiste à distinguer les temps et les rôles: on “aime” en famille, on “évalue” dans l’entreprise; il faut sans cesse passer de l’un à l’autre sans confusion.
“Le socle actionnarial doit jongler entre le temps de la famille et celui de l’entreprise… tout en maintenant un lien entre ces deux mondes.”
2) Sources fréquentes de conflits
- Succession du dirigeant: fondateur qui ne tranche pas, héritiers mal préparés, clans et jeux d’influence; options externes (manager de transition, CEO non familial) négligées.
- Stratégie et trajectoires: divergence entre “passifs méfiants” éloignés du terrain et dirigeants qui doivent transformer (diversification, M&A) pour maintenir la compétitivité.
- Jeux de pouvoir/autocratie: recherche de leadership “à tout prix”, rivalités fraternelles; la “deadline” de transmission peut cristalliser des comportements extrêmes. À l’inverse, le “trop plein” de pouvoir (départ très tardif du dirigeant) crée frustration et blocage.
3) Comment les conflits se manifestent
- Coalitions et destitutions: construction de majorités contre un dirigeant ou un courant familial; votes “coup de force” quand les organes de gouvernance ne jouent pas leur rôle de garde‑fou.
- Gérontocratie: mandats prolongés indéfiniment, générations suivantes “en attente”, montée des ressentiments.
- “Dictature” de gros porteurs: accès asymétrique à l’information, lobbying, voix des petits porteurs marginalisée.
Conséquence quasi systématique: la performance en souffre (énergie détournée du business), et les liens familiaux se fissurent durablement.
4) En crise: réactions réflexes et voies utiles
Face au conflit, trois réflexes naturels: fuite (flight), sidération (freeze), combat (fight). Aucun n’est satisfaisant s’il enferme les parties. La voie constructive passe par:
- le dialogue structuré,
- l’intervention d’un tiers de confiance (médiateur neutre, expert indépendant),
- la recherche d’un accord amiable avant tout contentieux.
Objectif: ré‑ouvrir l’écoute, clarifier les besoins et sécuriser une issue qui préserve autant que possible les personnes et l’entreprise.
5) Prévenir: communication, cadres et liquidité
- Communication: information régulière, claire et adaptée; dire les “mauvaises nouvelles” à temps; mettre les mots sur les divergences avant qu’elles ne deviennent personnelles.
- Cadre de gouvernance: projet d’actionnaires écrit, charte de famille, statuts/pactes alignés, organes actifs (conseil de famille, CA/CS), méthodes d’arbitrage.
- Dispositifs de liquidité: offrir des voies de sortie partielles/totales quand c’est nécessaire pour éviter la “prison du capital”, recentrer et maintenir le contrôle familial sans bloquer la dynamique.
“Rester en amélioration continue des relations entre actionnaires: relationnel, organisation, outils… c’est la meilleure prophylaxie contre l’escalade.”
Bonne écoute !
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