Mettre les jeunes (et moins jeunes) en situation de contribuer au projet familial

Article sur la prochaine génération de Family and Co

Le premier objectif d’une démarche permettant d’intégrer une génération nouvelle dans l’entreprise familiale (mentionnée dans cet article sur la transmission et la nouvelle génération ) est d’accueillir chacun en tant qu’actionnaire ou futur actionnaire. Cette intégration des jeunes au projet familial, communément appelée démarche « next-gen »,  concerne finalement tous les actionnaires, quelle que soit la génération à laquelle ils appartiennent.

Au-delà des pratiques habituelles telles que les cousinades et autres formations “jeunes”; se pose en filigrane les questions suivantes : 

  • Comment faire pour mettre les jeunes en situation de contribuer ?
  • Comment leur permettre de développer leur envie de le faire ?
  • Comment leur donner la possibilité d’être remarqués comme potentiels actionnaires actifs pour l’avenir ?

Dans cette logique de mise du pied à l’étrier, nous proposons aux pilotes des démarches d’accueil des actionnaires ou de l’affectio familae de puiser dans la boîte à outils suivante.

La boîte à outils pour l’accueil des jeunes actionnaires familiaux dans le projet familial

Afin de mettre les jeunes en situation de participer au projet familial, la famille peut aborder son organisation par partie et utiliser différemment les organes existants (ou ceux à créer) pour atteindre ses objectifs :

Les jeunes peuvent certainement être actifs très vite dans certaines instances (groupes de travail entre actionnaires, conseil de famille, fondation familiale…?)

  • En les associant à ces niveaux là rapidement, la famille se donne la possibilité d’accueillir rapidement la valeur ajoutée des jeunes pour le projet familial des actionnaires. Elle crée aussi des habitudes de travail et de disponibilité qui seront utiles pour d’autres responsabilités ultérieurement (logique inter-générationnelle : on associe les générations). 

Il est possible de ne pas “sélectionner” les jeunes pour ces rôles, mais de les ouvrir sur la base de volontariat, d’envie, ou pourquoi pas en envisageant une attribution de poste “tournante”. Ainsi la famille peut sonder l’envie des jeunes et commencer à identifier des potentiels pour d’autres rôles.

L’idée de créer un “comité jeunes” peut être considérée, elle offre l’intérêt de permettre à la jeune génération de contribuer en tant que telle et de développer des habitudes de fonctionnement “entre jeunes” (approche intra-générationnelle : les jeunes travaillent entre eux).

  • Ils seront plutôt positionnés en observateurs dans d’autres instance dans l’idée d’un parcours de formation ou de montée en puissance spécifique (plus on se rapproche du business ou plus l’expertise ou l’expérience sont nécessaires : holding, sociétés d’exploitation, activités d’investissement),

Dans ces instances-là, il y a un enjeu à ce que les jeunes soient motivés pour être présents dans le projet familial, s’adapter et pouvoir in fine contribuer. Ils sont souvent en présence de non familiaux (parfois les dirigeants), ils représentent l’avenir de la famille et peuvent sentir ce poids. Ces positions peuvent faire l’objet d’une sélection plus précise.

  • Ils peuvent être mis en situation sur des rôles opérationnels : un stage, un emploi dans l’entreprise (ou dans une entreprise “amie”), un projet intrapreneurial ou entrepreneurial. Dans ces cas, l’accompagnement du jeune concerné est crucial, que ce soit via une démarche “RH Familiale” ou par une démarche d’accompagnement des projets.

Au moment de traiter ces aspects apparaissent donc 2 familles d’enjeux à traiter pour apporter les “bonnes” réponses : 

  • les sujets ou objectifs qui relèvent de l’inter-générationnel versus les sujets ou objectifs qui relèvent de l’intra-générationnel,
  • les enjeux collectifs et les enjeux individuels.

Accompagner les jeunes actionnaires familiaux au sein du projet familial 

Dans ces mises en situation, une attention particulière doit être portée à protéger les jeunes en ne les mettant pas en situation de risque ou d’échec. Il est donc question d’avancer prudemment ensemble pour réussir cet accostage et de prévoir un dispositif de suivi et d’accompagnement. 

D’un autre point de vue, il est aussi important de ne pas “enfermer” durablement ces jeunes dans la position du “potentiel durablement en devenir”. On pourra y veiller par des durées de mandats ou de poste adaptées en fonction des situations. 

Enfin ces approches doivent être intégrées dans un dispositif plus global avec de la formation et de l’accompagnement, afin de permettre véritablement la montée en puissance des jeunes actionnaires.

Trouver le bon niveau de cohésion intergénérationnelle

Comment accepter de faire confiance aux jeunes ? Les générations en place ne croient souvent pas à la capacité de jeunes non opérationnels à pouvoir prendre les bonnes décisions en saisissant la complexité du business. C’est l’enjeu d’acceptation par la génération au pouvoir, qui peut être traité par les mises en situation graduelles évoquées ci-avant, qui vont permettre de voir les « nouveaux » en action et de développer des habitudes et réflexes intergénérationnels.

Pour assurer une bonne cohésion intergénérationnelle, un travail impliquant toutes les parties prenantes est donc fondamental.  Après avoir créé l’ensemble des conditions pour accorder sa confiance, la génération qui transmet doit trouver et passer à un nouveau rôle dans l’intérêt collectif

Chacun doit trouver sa place afin de se sentir pleinement intégré dans l’entreprise familiale. De son côté, la NextGen, en pleine possession des « bons » savoir-faire, légitime et en confiance pour porter une nouvelle étape du projet collectif doit être prête à s’investir pour relever les nouveaux défis qui s’offrent à elle. 

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À propos de nous

Logo de l'entreprise Family & Co, créé en 2004
Graphique des 40 actionnariats accompagnés annuellement
Photo des anciens dirigeants de Family and Co
Infographie des 4000 actionnaires conseillés par Family and Co
Trois bureaux familiaux modernes

Le bilan d’étape

  • C’est notre « rapport de fin de mission », qui évalue (et valorise…) la résolution des problèmes posés, tels que décrits par le diagnostic (qui du coup est mis à jour) …
  • … tout en ouvrant aussi sur les nouveaux enjeux qui restent à aborder ou sur les nouvelles problématiques qui découlent du travail effectué…
  • … afin de garder en mouvement le collectif suite à la démarche.
  • C’est donc bien un « bilan d’étape », dans un processus en mouvement, car ce qui compte c’est la dynamique dans laquelle est placée la famille, pas le fait que Family & Co ait achevé une phase de sa mission !

La synthèse Family & Co

  • Tenant compte à la fois des enjeux identifiés, du contexte d’action et des ressources et contraintes, ce document synthétise les envies des actionnaires, leurs axes de réflexion et dessine les schémas d’organisation utiles pour résoudre ou anticiper d’éventuels problèmes.
  • Il intègre un plan d’action pour permettre à la famille d’approfondir ou concevoir les éléments de projet ou d’organisation qui sont adaptés dans sa situation.

Les entretiens Family & Co

  • Cette analyse complète vise à examiner la situation réelle de l’actionnariat en profondeur, à partir d’un croisement d’entretiens individuels complets et structurés et de moments collectifs
  • Issue d’une expérience de plus de 15 ans auprès des familles, cette grille d’analyse individuelle couvre de façon globale l’ensemble des aspects de la relation entre famille et entreprises, lorsque nombre d’intervenants sur notre marché, issus d’une expertise en particulier, adoptent des prismes techniques plus marqués et se concentrent sur telle ou telle dimension de cette relation.