Certaines problématiques de gouvernance et d’organisation sont propres à l’entreprise familiale, puisque la dimension émotionnelle est présente dans les instances de gouvernances et l’organisation du capital. Dans le cercle familial règnent l’affection, l’égalité, la modestie alors que dans le cercle de l’entreprise les valeurs fondamentales sont la recherche de performance, le leadership et l’ambition. Les entreprises familiales doivent apprendre à gérer ces deux systèmes de valeurs, qui fonctionnent en simultané, mais avec des référentiels différents. L’entreprise familiale est un lieu de « confrontation » et de recherche d’équilibre entre ces systèmes.
Un membre de la famille évolue au sein d’une ou plusieurs des sphères suivantes en étant : salarié opérationnel, dirigeant de l’entreprise, membre de la gouvernance, actionnaire actif, actionnaire passif etc…Les mouvements entre ces sphères peuvent devenir plus confus encore. Lorsque l’actionnariat familial se dissout par l’élargissement du cercle familial (3ème génération, 4ème etc.), la gouvernance commence alors à se faire entre cousins plus ou moins proches avec des liens vis à vis de l’entreprise qui peuvent s’affaiblir dans le temps si aucune stratégie n’est mise en place pour mettre en selle ces nouveaux membres. La confrontation des deux systèmes « famille » et « entreprise » met chacun des membres de l’actionnariat familial dans une situation de recherche d’équilibre.
La gouvernance de l’entreprise familiale se caractérise donc par le fait qu’elle comprend deux niveaux :
Les conflits « naturels » au sein de la direction opérationnelle ou entre les actionnaires, prennent donc une dimension familiale, personnelle et forcément émotionnelle, qui doivent être gérés rapidement et avec méthode pour ne pas influer sur les résultats de l’entreprise et sur l’entente familiale. Des outils bien connus tels que les chartes de gouvernance, peuvent être mis en place pour bâtir des ponts entre l’environnement familial et l’environnement professionnel, qui permettront par la suite de dessiner une stratégie actionnariale claire – socle du projet d’actionnaire.
Il existe donc des atouts certains de l’actionnariat familial mais aussi des challenges à relever pour que l’entreprise familial ne devienne pas un fardeau pour ses actionnaires. Se pencher sur ces questions est indispensable pour que l’entreprise familiale puisse continuer à être transmise aux générations futures. Charge à chaque génération de se réapproprier le projet entrepreneurial familial pour lui donner une nouvelle orientation.
Enfin chez Family & Co, nous n’avons pas de dogme sur le caractère familial de l’entreprise, nous souhaitons que les familles identifient et empruntent le meilleur chemin pour elles, leur patrimoine et la pérennité de l’entreprise qu’elles détiennent. Parfois ce « meilleur chemin » peut passer par une dissociation de la famille et de l’entreprise, donc une cession (totale ou partielle) – nous avons connu quelques cas de cette nature.
Le plus souvent, une organisation informelle est mise en place et prend la dénomination de « conseil de famille ». Si cette organisation n’emprunte pas une forme particulière du droit des groupements, elle n’est pas pour autant dépourvue de toute règle, et constitue en quelque sorte une association de fait. Rien n’interdit bien sûr de doter ce conseil de la personnalité morale pour lui permettre d’avoir un compte bancaire, de signer des contrats… L’association régie par la loi du 1er juillet 1901 est une forme adaptée à pareil cas.
Certains actionnariats familiaux peuvent éprouver le besoin de se doter d’organisations plus sophistiquées compte tenu de la taille de la famille, des enjeux financiers en présence, des sensibilités de chacun des membres de la famille…, notamment par la création en amont ou à côté du conseil de famille d’une assemblée familiale, d’un comité d’éducation, d’un comité de communication, d’un comité de liquidité des actions…
Le rôle du conseil de famille consiste à définir et à faire vivre le projet actionnarial, à échanger sur les différents sujets pouvant relever d’une charte familiale ainsi que sur l’opportunité de les faire évoluer. Une autre de ses missions est de s’assurer de la bonne dynamique et de la cohésion de l’actionnariat familial (en organisant des rencontres, des visites, des formations). Il est enfin un lieu de rencontre pour préparer, au sein du collège des membres de la famille, la position des associés familiaux, incarnée par le projet, et les prises de décisions relevant de la compétence des associés dans la société familiale. A cet égard, le conseil de famille doit permettre aux diverses branches, sensibilités, et ainsi à la diversité de l’actionnariat, de disposer de l’information nécessaire en lien avec l’entreprise et de s’exprimer. Il peut constituer en son sein des comités ou groupes de travail en charge de préparer les réunions du conseil de famille.
La gouvernance de l’entreprise familiale se caractérise donc par le fait qu’elle comprend deux niveaux :
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