L’individuel dans le collectif familial: ami ou ennemi ?

Image illustrant le concept d'individuel et collectif

Les actionnaires familiaux peuvent être considérés comme des actionnaires “de hasard”.  IIs n’ont en effet, la plupart du temps, pas choisi de recevoir leurs titres, et pourtant :

  • on leur demande de les conserver longtemps (voire d’en être les simples “passeurs” pour la génération à venir),
  • ils peuvent en subir quelques conséquences directes (relations familiales impactées, image, fiscalité etc…) parfois sans avantage perçu, même financier (en effet, il arrive bien souvent que l’actionnaire ne puisse pas céder ses titres et ne reçoive pas de dividendes…).

Cette situation peut créer un effet “cocotte-minute” et dans ce cas, gare aux effets de l’échappement de pression ! De là, quelles recettes secrètes les actionnariats familiaux durables déploient-ils ? Comment faire de ces actionnaires familiaux, dans toute leur diversité, un collectif motivé à porter le projet commun ?

La réponse principale réside dans l’exploration des aspirations individuelles et collectives et leur combinaison dans un projet d’actionnaires familiaux collectif vivant.

En effet vouloir fédérer les actionnaires familiaux passe par l’élaboration d’un projet spécifique. L’individu, quelles que soient sa personnalité et ses aspirations, doit se sentir en adéquation, que ce soit du fait des valeurs portées, de l’identité incarnée, des objectifs poursuivis, du produit proposé, de l’apport de l’entreprise dans la société etc… 

Tous ne sont pas animés par les mêmes aspects du projet. Tous partagent cependant l’ensemble du projet. Ce projet affirme les buts que les actionnaires familiaux souhaitent donner à leur action collective avec l’entreprise, leurs ambitions mais aussi les moyens et l’organisation à actionner pour les porter ensemble.

Ainsi chaque actionnaire familial place ou retrouve un peu de lui-même dans le projet collectif, c’est ce qui crée l’adhésion. Jusqu’où et comment cette intégration des aspirations individuelles dans le projet collectif peut-elle, doit-elle se faire ?

Le dialogue entre aspirations individuelles et collectives

Le projet commun est une sorte de plus grand dénominateur commun familial. 

Ce projet commun précise ce qui relève du collectif et en creux (ou de façon tout aussi explicite en fonction des situations) ce qui peut relever de l’individuel avec deux niveaux de questionnement : les aspirations sur le fond du projet et les aspirations sur le rôle et l’implication de chacun.

Au premier jour, il faut donc parvenir à recueillir ou identifier ces aspirations. C’est très difficile de faire s’exprimer vraiment les actionnaires familiaux sur leurs aspirations sans l’intervention d’un tiers de confiance qui va pouvoir entendre sans divulguer, accompagner, objectiver, traduire, peser les idées exprimées à l’échelle du collectif etc… En effet, il peut être très compliqué, en famille, d’affirmer par exemple un objectif personnel sur le train de vie ou d’afficher une ambition personnelle autour d’un rôle dans l’organisation familiale.

Il convient donc de prendre le temps et d’alterner séquences en individuel et en collectif, avec des regards extérieurs, pour révéler ces aspirations individuelles et collectives tout en embarquant les individus dans la démarche d’élaboration du projet commun.

Les aspirations des actionnaires familiaux sur le fond du projet commun

Elaborer le projet commun consiste d’abord à synchroniser ou combiner les aspirations collectives et individuelles des actionnaires familiaux sur le fond du projet des. En partant du chemin accompli par les générations précédentes (valeurs, expériences…), de ce qu’est l’entreprise, de la nature des ressources à disposition , ce travail se construit par des arbitrages “éclairés”, en évitant les fameux “consensus mous” dont ne ressortirait que peu d’énergie actionnariale.  

Ces arbitrages vont façonner un “style actionnarial” et des valeurs familiales qui commanderont des choix sur : 

  • sur les métiers principaux, en faisant évoluer les périmètres d’activités voire même en faisant évoluer la détention capitalistique pour sortir d’un métier “historique”, 
  • sur d’éventuelles diversifications à conduire pour faire évoluer le projet (envies et interdits) voire d’éventuelles nouvelles composantes à créer ou à “muscler” (exemple de la philanthropie ou du mécénat…)
  • sur les décisions concernant l’utilisation des dividendes dégagés (Réinvestissement par la holding familiale ? Distribution aux holding de branches ? distribution au niveau individuel ?)
  • sur le soutien ou non des projets des familiaux (avec quels process pour que cela soit “vivables” et inviter ainsi les risques relationnels si ces projets ne réussissent pas ?)
  • sur la décision d’un familial de proposer, ou non, son projet personnel au collectif avec les risques de rancœurs extrêmes : si le business individuel marche trop mal (cf réputationnel) ou trop…bien surtout ! (cette décision l’initiateur de proposer à la holding familiale d’investir est par exemple parfois rendue obligatoire…)

Les aspirations sur le rôle de chacun au service du projet commun

En parallèle des réflexions sur le fond du projet, ce travail de questionnement permet de définir ce qui est attendu de l’individuel dans le collectif et réciproquement ce que les individus peuvent attendre du collectif.

Le travail d’alignement portera donc aussi sur l’engagement attendu des actionnaires familiaux dans la mise en œuvre du projet avec pour objectif :

  • de s’assurer de la synchronisation des motivations ; celle du collectif et celle de l’individu par rapport au projet collectif (ou “au service du collectif”),
  • de s’entendre sur les positions de principe (la place des familiaux en tant que dirigeants ou salariés par exemple),
  • d’ouvrir le champ des possibles sur les rôles qui s’ouvrent dans le projet en rappelant qu’être un actionnaire responsable est en soi un rôle dans le projet !
  • de s’assurer que les souhaits d’implication des uns sont connus et autant que possible, acceptés par les autres,
  • de s’assurer que chacun est à l’aise ou « à sa place » dans le capital avec une réflexion autour de la position individuelle et collective des actionnaires :
    • Rester ou de sortir du capital, 
    • Se diluer partiellement ou de se reluer
    • Bien définir la rémunération du capital voire la relution du dirigeant “à succès” sur le périmètre collectif 

Un projet vivant 

Une fois le projet explicité, il va vivre et évoluer au fil de sa mise en œuvre, du temps qui passe, l’actionnariat évoluant aussi au fil des transmissions et des éventuelles recompositions telles qu’évoquées ci-avant. La gouvernance joue ici un rôle clé. 

Cette gouvernance, à repenser au service du projet commun, devra être structurée autour de différents organes, avec en particulier l’objectif d’écouter les attentes des individus au fil du temps. Dans certaines familles, c’est un conseil de famille qui va jouer ce rôle, c’est lui qui sera garant de la cohésion familiale et du travail sur le projet des actionnaires familiaux, dans une boucle vertueuse continue portée.

Le travail sur le sens donné à l’action collective, co-construit et donc in fine partagé, est devenu indispensable avec l’arrivée de générations plus portées par la question du sens que par celle du devoir. Il permet à chacun de déployer son propre projet personnel en considérant l’entreprise comme une chance et non comme un fardeau. Ce n’est pas la réalité qui change évidemment, mais le regard porté sur cette réalité, et c’est essentiel.

Ce travail permanent balise le chemin entre deux grands risques pour la pérennité de l’aventure familiale : les machines à déstructurer le collectif (trop d’individuel) ou la machine à décourager les talents (trop de collectif, un carcan). Cette articulation permanente entre les aspirations individuelles et collectives est au cœur des dynamiques familiales porteuses d’un projet pour le long terme. Elle en est même sans doute le garant.

 

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Le bilan d’étape

  • C’est notre « rapport de fin de mission », qui évalue (et valorise…) la résolution des problèmes posés, tels que décrits par le diagnostic (qui du coup est mis à jour) …
  • … tout en ouvrant aussi sur les nouveaux enjeux qui restent à aborder ou sur les nouvelles problématiques qui découlent du travail effectué…
  • … afin de garder en mouvement le collectif suite à la démarche.
  • C’est donc bien un « bilan d’étape », dans un processus en mouvement, car ce qui compte c’est la dynamique dans laquelle est placée la famille, pas le fait que Family & Co ait achevé une phase de sa mission !

La synthèse Family & Co

  • Tenant compte à la fois des enjeux identifiés, du contexte d’action et des ressources et contraintes, ce document synthétise les envies des actionnaires, leurs axes de réflexion et dessine les schémas d’organisation utiles pour résoudre ou anticiper d’éventuels problèmes.
  • Il intègre un plan d’action pour permettre à la famille d’approfondir ou concevoir les éléments de projet ou d’organisation qui sont adaptés dans sa situation.

Les entretiens Family & Co

  • Cette analyse complète vise à examiner la situation réelle de l’actionnariat en profondeur, à partir d’un croisement d’entretiens individuels complets et structurés et de moments collectifs
  • Issue d’une expérience de plus de 15 ans auprès des familles, cette grille d’analyse individuelle couvre de façon globale l’ensemble des aspects de la relation entre famille et entreprises, lorsque nombre d’intervenants sur notre marché, issus d’une expertise en particulier, adoptent des prismes techniques plus marqués et se concentrent sur telle ou telle dimension de cette relation.