En regardant les modèles, se développant partout dans le monde, de nouvel accès à des prestations de conseil (voir quelques références ci-après dans le post), il est apparu que vous pouvez dès demain vous offrir facilement une belle prestation de conseil labellisée BCG, McKinsey ou Bain&co pour 1/4 du prix ! Il vous suffit de vous tourner vers ces nouvelles plateformes et de chercher le freelance, alumni d’un de ces grands du conseil, avec l’expérience ou la « practice » qui vous convient, et c’est parti ! L’actif « marque » de ces grands cabinet est en effet très diffus : tout ancien fait figurer cette étape professionnelle « marquante », dans tous les sens du terme, en bonne place sur son CV, son profil LinkedIn, Xing ou Viadeo. Ces profils brandés de ces grands noms sont très recherchés, notamment dans les grands groupes qui cherchent à recruter ces professionnels aux nombreuses qualités éprouvées par quelques années de conseil au plus haut niveau.
Cet essaimage est un asset pour les cabinets de conseil qui peuvent s’appuyer sur un réseau d’anciens actifs dans les grandes entreprises pour prescrire de belles missions de conseil etc… et la boucle est bouclée et tout le monde est très content. Mais aujourd’hui ces mêmes réseaux en ligne, avec ces profils professionnels détaillés, servent souvent à vendre des missions en tant que freelance. Ainsi des milliers de professionnels utilisent les marques BCG, McKinsey, Bain&co etc… pour vendre du conseil, mais en leur nom propre. Et on peut difficilement le leur reprocher ou interdire. L’actif « marque » de ces grands noms est bien un actif très diffus, ce qui pose clairement question avec les mutations business que nous vivons aujourd’hui avec le digital.
Comment ces cabinets peuvent-ils garder le contrôle sur l’usage de leur marque, lorsqu’elle commence à être utilisé sur leur propre marché par d’autres qu’eux ? Le phénomène d’essaimage qui est un bienfait pour ces cabinets pourrait bien se retourner contre eux! BusinessTalentGroup, Eden McCallum et d’autres revendiquent un fort pourcentage d’anciens de ces grands cabinets qu’ils cherchent à disrupter, afin de crédibiliser et rendre attractif leur modèle et leur plateforme, pour leurs clients potentiels. Ces grands noms sont donc un gage de sérieux… pour ces plateformes qui contestent activement leur position sur leur marché! Citons aussi les plateformes: Hourlynerds (USA), Experdeus (France), Expert 360 (Australie), Skillbridge (USA)… Les grands cabinets de conseil travaillent très certainement aux meilleures manières de protéger cet actif « marque » qu’ils ont mis tant d’années à développer, dans ce contexte de transformation digitale. Je me lance dans une hypothèse. Des cas existent de marques qui ont souhaité se rendre incontournables sur leur marché à l’heure où le digital rendait possible l’arrivée de très nombreux nouveaux acteurs. Je pense notamment aux grands distributeurs à divers niveaux, comme Amazon, Fnac, Priceminister… Ces acteurs ont conservé leur ADN (de distributeurs), mais ont aussi valorisé leur marque comme « hub » sur leur marché, associant d’autres distributeurs professionnels. Ils ont ouvert des places de marché qui les rendent centrales sur leur marché. Nous pensons aussi à la stratégie d’Accorhotels avec sa nouvelle plateforme accorhotels.com lancée l’année dernière, plateforme ouverte aux hôteliers hors groupe Accorhotels. Une question ouverte pour le conseil : les grands noms du conseil auraient-ils intérêt à structurer le farwest (ou nouvelle frontière) que constitue le développement du conseil freelance avec les nouvelles plateformes online ?
A quand une place de marché BCG, McKinsey ou Bain&co ?
Certes leur positionnement très premium et maîtrisé n’engage pas immédiatement sur cette voie… Mais pourquoi ne pas imaginer un de ces grands intervenir pour structurer un marché connexe et clairement différencié, à condition d’y faire respecter son ADN d’excellence et son positionnement premium? Pourquoi pas en ouvrant une place de marché du conseil, dont les freelances, et en y acceptant les consultants de manière sélective afin d’établir un standard du marché (par exemple avec le critères d’avoir au moins 5-10 années d’expérience chez un des grands, et en n’y conservant que ceux qui maintiennent un rating d’au moins 4 étoiles sur 5 auprès de leurs clients). Ce faisant, il jetterait le doute sur la « BCGitude » ou la « BAINitude » du consultant indépendant qui se revendique de « seulement » 3 ans d’expérience chez eux etc. En ouvrant une telle plateforme, ce grand acteur du conseil pourrait:- fédérer une offre plus large que la sienne
- animer un réseau de freelances, parfois utiles dans le cadre de certaines missions
- se positionner en carrefour incontournable du conseil, globalement, en doublant ses concurrents historiques
- « réguler » en quelques sortes l’usage de sa marque, et capter un peu de la valeur d’autres marques
- in fine conserver le contrôle sur l’usage de sa marque sur son marché et encore la valoriser
