“Trop de conflit” ou “pas assez de conflit” sont 2 situations aussi problématiques l’une que l’autre dans l’actionnariat familial. Il est important d’accepter la confrontation (article: « L’entreprise familiale doit trouver son juste niveau de conflit« ) mais il est primordial d’éviter les situations de blocage. Comment trouver la bonne organisation des conflits dans l’entreprise familiale afin de fluidifier les relations ?
Nous vous livrons 5 clés issues de notre expérience auprès des familles pour placer votre actionnariat dans de bonnes dispositions.
1. Se concentrer sur “ce qui rassemble” ! En écrivant en collectif le projet de long terme
Prévenir les conflits dans l’entreprise familiale passe d’abord par la conscience de l’intérêt commun, le partage d’une vision.
La première clé consiste en la création d’une dynamique constructive qui va fédérer les actionnaires familiaux positivement au service d’un projet commun. Ce projet prendra en compte les aspirations individuelles, il couvrira aussi bien les objectifs de long terme que les moyens et organisation à mettre en œuvre pour se donner une perspective raisonnable de les atteindre.
Chacun devra se sentir “à l’aise” avec le projet co-construit. En fonction des personnes, ce fait d’être “à l’aise” passera par tout ou partie des items suivants : les activités, l’éthique, les objectifs financiers (valorisation, revenus), les objectifs d’impact sociétal, le fait de se sentir dans une organisation lisible et équitable, la recherche de convivialité familiale…
2. Mettre les sujets sur la table
Il s’agira au sein de la famille, des branches familiales… de dresser un état des lieux des conflits dans l’entreprise familiale aussi objectif que possible. Faire le point des sujets à risque ou désaccords déjà constatés. Ils sont souvent liés à la diversité de l’actionnariat (vécue comme une difficulté), à certaines règles ou usages hérités du passé (position des branches…) ou à des processus manquants ou parfois contournés (pour le recrutement de familiaux à des postes clés par exemple). Et bien sûr au fait de ne pas s’être entendu sur le projet de moyen-long terme.
Il est alors utile d’oser questionner le collectif avec méthode et objectivité. Ce questionnement doit permettre de faire s’exprimer toutes les sensibilités au sein des associés et éviter ainsi certaines habitudes ou certains biais du groupe.
Pour vous aider dans ce questionnement, voici quelques sources récurrentes de tensions :
- la cohabitation entre actionnaires majoritaires et actionnaires minoritaires, avec des minoritaires se sentant maltraités (parfois à juste titre) et qui se rebellent,
- l’existence de plusieurs branches familiales,
- les rapports entre actionnaires “anciens” et nouveaux actionnaires (souvent un enjeu de génération),
- l’absence de vision partagée ou des désaccords sur les grandes décisions stratégiques,
- une structure de gouvernance peu lisible,
- le sentiment de ne pas être informé ou pas sur les “vrais” sujets,
- des frottements concernant le recrutement (ou le placement) des familiaux dans l’entreprise ou la place des conjoints dans l’entreprise familiale…
Faire le constat des risques ou des dysfonctionnements dans l’entreprise familiale ou dans l’actionnariat est une des dimensions de la dynamique constructive évoquée ci-avant. Nous sommes partisans d’avoir les yeux ouverts sur les risques et conflits dans l’entreprise familiale plutôt qu’une attitude tentant de les garder dissimulés “sous le tapis” (tapis voire chape de plomb posée sur les expressions personnelles ou dissonnantes).
3. Clarifier et structurer le schéma décisionnel (une gouvernance familiale lisible et adaptée)
A chaque famille, à chaque projet, à chaque actionnariat familial correspond un schéma d’organisation plus ou moins juridique. Cette organisation doit être définie en regard de la situation spécifique et des objectifs que se donne la famille. On parle alors de la mise en mouvement du projet des actionnaires.
Les outils juridiques (ou moins juridiques) les plus utilisés à disposition :
- Les statuts de la société : ils permettent de poser les principes généraux de gouvernance (AG, Conseils…) ainsi que les nominations des dirigeants. Ils sont le trait d’union juridique entre actionnaires et entreprise
- La Charte familiale : la constitution familiale, l’inspiration, la vision qui rassemble les actionnaires. C’est la formalisation du projet des actionnaires.
- Le pacte d’actionnaire : c’est la mise en œuvre juridique de la charte pour réglementer le fonctionnement entre actionnaires.
Il s’agit de bâtir un système de gouvernance en cohérence avec le projet des actionnaires. Il sera nécessaire de bien définir les rôles des organes, de prévoir le bon « niveau » ou étage de décision et mettre à plat la composition de chaque organe pour éviter les conflits dans l’entreprise familiale.
Enfin la famille pourra mettre en place un organe de gouvernance spécifique qui aura pour mission de faire vivre la dynamique actionnariale (par exemple un conseil de famille ou family board).
Un tel schéma permettra à la famille d’évoquer tous les sujets, même de s’autoriser certaines “frictions” et ainsi de trouver le “juste niveau de conflit”, la bonne confrontation d’idées au bénéfice de la performance de la démarche collective.
4. Organiser « la respiration du capital »
Bien souvent, l’entreprise familiale est le seul « patrimoine » des associés familiaux. Et bien souvent ce patrimoine n’est pas liquide ce qui est un motif de conflits dans l’entreprise familiale évident. Mettre en place un système de liquidité du capital peut alors permettre le rachat d’actions d’un associé en cas de besoin individuel spécifique ou de désaccord avec la stratégie de l’entreprise et donc s’assurer de la robustesse du socle actionnarial.
3 objectifs constatés dans la mise en place d’un système de liquidité du capital (bourse familiale) :
- Recentrer ou orienter l’actionnariat (tout ou partie de la famille ou autre) :
- Eviter les situations de blocage du capital qui peuvent être à l’origine des conflits familiaux
- Maintenir le contrôle par la famille en maîtrisant la dispersion du capital
Dans un tel schéma, il conviendra aussi de mettre en place un système d’actualisation de la valorisation des actions, ce qui offrira le bénéfice complémentaire de faire prendre conscience de la valeur de l’entreprise aux actionnaires familiaux, parfois un peu éloignés et moins au fait de l’impact de la performance de l’entreprise sur sa valorisation.
Sur ces 2 derniers aspects, nous proposons quelques questions pour ouvrir la réflexion sur la bonne organisation de l’actionnariat en fonction de son projet dans l’article suivant : « Quel schéma d’organisation au service du projet d’actionnaires« .
5. Accepter l’intervention d’un tiers pour “objectiver”, nourrir et rythmer la réflexion
L’intervention d’un tiers (personnalité non familiale) auprès de la famille pour mener ces diverses réflexions est souvent indispensable et essentielle et ce, pour trois raisons principales : (i) la neutralité (ii) le rythme et la méthode et (iii) l’expérience. Dans tous les cas, il s’agit bien de se lancer dans un travail collectif qui nécessitera de se faire confiance et de faire confiance aux autres.
In fine, organiser un schéma de collaboration constructive est la clé d’une bonne dymanique actionnariale durable, n’hésitez pas à consulter quelques cas pratiques qui illustrent ces démarches positives : https://family-and-co.eu/qui-sommes-nous/cas-dintervention/.
