Dans cet épisode du Family & Business Podcast, Jonathan Chaignon reçoit Jacques Orjubin, directeur associé d’OPS Conseil et spécialiste de la communication stratégique, pour explorer un sujet sensible : comment les entreprises familiales doivent-elles gérer leur communication, notamment en temps de crise ?
Jacques dévoile pourquoi la communication stratégique peut devenir un atout majeur ou une vulnérabilité fatale pour les entreprises familiales, selon qu’elles se préparent… ou non.
Au programme de cet épisode :
- Communication stratégique : définition et enjeux – Pourquoi ce n’est pas qu’une question de storytelling
- « Pour être heureux, vivons cachés » ? – Les limites de la culture de discrétion face aux crises modernes
- La complexité décisionnelle en crise – Comment éviter la paralysie quand le collectif d’actionnaires familiaux doivent s’aligner rapidement ?
- Les 3 conseils pratiques de Jacques Orjubin pour anticiper et mieux gérer les situations sensibles
Un épisode indispensable pour comprendre comment préparer, structurer et mobiliser la communication comme un levier stratégique plutôt que de la subir.
Que retenir de cet échange ?
Entreprises familiales et communication : atout majeur ou une vulnérabilité fatale
Dans une entreprise familiale, une crise n’affecte pas seulement l’activité: elle engage un nom, une histoire, parfois plusieurs générations. Cette dimension personnelle augmente la charge émotionnelle et peut ralentir les décisions. Les collectifs d’actionnaires et leur, sensibilités différentes, tolérance au risque variable, allonge parfois le temps d’alignement, alors que la communication de crise impose des décisions en heures, pas en semaines. Certaines forces habituelles (discrétion, loyauté, confiance interne) deviennent des angles morts: sous‑communication, difficulté à reconnaître une erreur, sous‑estimation de risques internes.
« En crise, le temps de la communication n’est pas toujours celui du consensus familial. »
Communication stratégique: un outil de maîtrise
Par “communication stratégique”, il ne s’agit pas d’abord de visibilité, mais de maîtrise: réduire l’incertitude, expliquer les choix, outiller les parties prenantes (clients, salariés, partenaires, médias, acteurs publics). Elle s’active:
- en contexte “choisi” (transmission, investissement, croissance externe, transformation),
- et en contexte “subi” (incident qualité, cyberattaque, litige, conflit social, sujet de gouvernance exposé).
Objectif: créer les conditions favorables de réussite d’un projet ou de résolution d’une situation sensible, en cohérence avec la gouvernance.
Discrétion oui, silence non
Nombre d’entreprises familiales associent communication et mise en scène. Une voie médiane existe : partir de l’ADN réel (ancrage territorial, emploi local, relation aux salariés, histoire) et poser des jalons progressifs, cohérents avec la culture maison. L’enjeu n’est pas l’auto célébration, mais la confiance : contextualiser l’entreprise avec des faits vérifiables.
« Entrer en communication, ce n’est pas se travestir. C’est expliquer, avec mesure, ce que l’on fait déjà.»
Les “actifs de communication” à constituer en amont
Le jour où survient une crise, la première impression compte. Quand rien n’est accessible, les observateurs découvrent l’entreprise sous l’angle de l’événement négatif. Constituer des actifs en amont accélère la compréhension et crédibilise la parole. Voici les quelques exemples cités par Jacques Orjubin au fil de l’échange :
- Actifs d’identité: présentation à jour, jalons historiques, gouvernance, valeurs reliées à des pratiques
- Actifs relationnels: contacts identifiés (dont les médias locaux qui connaissent l’entreprise et son ancrage )
- Actifs opérationnels: protocole de crise (rôles, messages socles, Q&A, process de validation), porte‑parole formé…
- Actifs numériques: site actualisé, espace médias (logos, photos, présentation PDF, contact), canaux officiels prêts à publier rapidement
Transformer la dimension familiale en atout et décider vite
Le caractère familial peut devenir un levier: continuité, responsabilité personnelle du dirigeant, fidélité au territoire et aux salariés. Replacer un incident ponctuel dans une histoire longue aide à le comprendre sans le minimiser. L’incarnation renforce l’authenticité du message, à condition de rester sobre et factuel.
Trois difficultés reviennent: lenteur décisionnelle (recherche du consensus), divergences culturelles sur la communication, charge émotionnelle. La réponse se prépare avant la crise:
- Mandat clair: qui décide, dans quels cas, avec quels pouvoirs.
- Scénarios prévalidés: 3–5 scénarios types (qualité, cyber, social, environnement, gouvernance) avec messages, canaux, preuves et circuits d’approbation.
- Discipline de cohérence: peu de porte‑parole, messages courts, points d’étape planifiés.
« Préparer des scénarios change vraiment, la manière de vivre la crise. »
Les trois conseils de Jacques Orjubin
- Traiter la communication comme une fonction stratégique pas comme une activation ponctuelle
- Construire progressivement des actifs de communication: identité à jour, relations locales, kit de crise, espace médias
- Préparer des crises. C’est utile même hors crise: cela clarifie ce que l’on est… et ce que l’on n’est pas
Retrouvez le podcast sur toutes les plateformes (Deezer, Spotify, Youtube, Amazon Music, Apple Podcast, Overcast, Pocketcast, Podcast Addict, Tune in) : https://smartlink.ausha.co/family-business-forum
