Dans cet épisode du Family & Business Podcast, Jonathan Chaignon reçoit Clémence Mellerio‑Jacques, psychologue et conseillère en gouvernance. Ensemble, ils abordent un sujet sensible mais décisif pour la pérennité des entreprises familiales: comment identifier, comprendre et traiter les blocages qui entravent la décision collective et fragilisent les trajectoires familiales et entrepreneuriales.
À partir d’expériences de terrain, Clémence distingue trois grandes catégories de blocages (gouvernance, relationnels, individuels) et illustre les leviers concrets pour rétablir le mouvement, retrouver des repères partagés, et reconstruire la confiance.
Au programme de cet épisode
- Identifier les blocages: quand la décision collective ne fonctionne plus
- Trois catégories fréquentes: gouvernance, relationnels (horizontaux/verticaux), individuels
- Outils et trajectoires de sortie: clarifier, cadrer, reconnecter, et “remettre du mouvement”
- Trois conseils pour les actionnaires familiaux
Que retenir de cet épisode ?
1) Quand parle‑t‑on de “blocage” dans une famille actionnaire ?
Le signal d’alerte le plus net est l’entrave au fonctionnement de la gouvernance: la décision ne se prend plus, ou plus au bon endroit. Même avec des règles bien conçues, la dimension affective peut “contaminer” le processus de décision.
Clémence rappelle une réalité propre aux entreprises familiales: “on ne choisit pas ses associés”. Les personnes autour de la table ont une histoire relationnelle, des rythmes, des attentes et des blessures parfois anciennes. Les tensions sont inévitables; le sujet est de les maintenir au “juste niveau de conflit”, celui qui nourrit le challenge sans basculer dans la discorde.
2) Trois catégories de blocages observées sur le terrain
- Blocages de gouvernance: le système s’enlise. “Tout est compliqué”, les décisions ne sortent plus, ou au contraire plus rien ne évolue: on “a toujours fait pareil”. Le collectif n’est plus vivant, les règles ne sont plus incarnées.
- Blocages relationnels: disputes récurrentes, rôles figés (bourreaux/victimes), confiance brisée. Ils peuvent être “horizontaux” (rivalités entre branches, cousins, fraternités) ou “verticaux” (entre générations).
- Blocages individuels: soit un actionnaire “sort du train” (place, sens, légitimité), soit une personne exerce une influence bloquante (confusion pouvoir/domination, comportements excessifs), ce qui paralyse le reste du système.
“On voit des séquences qui se rejouent à l’identique. L’enjeu est de casser ces répétitions et de redonner des marges d’autonomie.”
3) Exemples concrets et leviers de déblocage
- Transmission père/fille: la relation “père‑fille” déborde sur la relation “transmetteur/successeure”. Le dispositif de sortie combine des accords formels (patrimoine, domaines d’autonomie progressifs, timeline 5–10 ans) et un travail relationnel pour stabiliser le lien et clarifier l’“après” du transmetteur. Résultat: montée en autonomie de la successeure et relance d’une confiance réciproque lisible par les parties prenantes.
- Rivalité entre branches: caricatures réciproques et cousins qui ne se connaissent plus. Le travail commence par… la convivialité et la rencontre. Puis viennent des règles communes (ex. critères d’intégration opérationnelle) co‑construites et applicables à tous. Objectif: reconstruire un tissu de confiance avant d’aborder les décisions difficiles (charte familiale).
- “Jeune président tyrannique”: derrière l’étiquette, une insécurité issue d’un récit familial mal interprété. Un accompagnement transgénérationnel permet de “réécrire” l’événement fondateur, de distinguer pouvoir et domination, d’instaurer des garde‑fous choisis avec l’intéressé, et de ré‑outiller les instances (information, médiations, rôles) pour qu’elles rejouent leur fonction.
“Ce n’est pas en ‘gagnant’ une bataille qu’on retrouve l’harmonie; c’est en reconstruisant, délicatement, des équilibres de pouvoir et de lien.”
4) Trois conseils pour les actionnaires familiaux
- Chercher le mouvement, pas le coupable. Décrire sans fin la situation fige l’énergie; l’enjeu est de concevoir “ce qu’on fait à partir de là”.
- Revenir aux essentiels. Quels objectifs profonds et de long terme? Qu’est‑ce qu’on protège ensemble? Où placer l’effort: dans des batailles utiles, ou les uns contre les autres?
- Construire l’harmonie sur la durée. L’harmonie n’est pas un “gain” par la force; c’est un équilibrage fin, répété, entre pouvoir, relations et affects.
À écouter sans tarder !
