Dans ce 10e épisode du Family & Business Podcast, Jonathan Chaignon échange avec Arnould d’Hautefeuille sur un sujet structurant pour la pérennité: comment faire fonctionner un actionnariat familial élargi, parfois sur plusieurs générations, sans perdre en cohésion ni en capacité de décision. À partir d’une expérience de direction de holding familiale et d’accompagnement de familles actionnaires, l’épisode détaille les spécificités, défis et leviers d’organisation des collectifs nombreux.
“Dès que le nombre d’actionnaires croît, il faut travailler la cohésion pour éviter le délitement.”
Au programme de cet épisode
- Les spécificités des actionnariats élargis: diversité des profils, ambitions, patrimoines
- Cohésion et gouvernance: pourquoi séparer famille/actionnaires/opérationnel
- Branches familiales: quand et comment organiser la représentation
- Trois recommandations pour les actionnaires de demain
Que retenir de cet échange ?
1) Actionnariat élargi: richesse d’histoires, diversité de situations
Avec le temps, les familles s’agrandissent et se diversifient: personnalités, ambitions, niveaux de vie, patrimoines. Le lien “évident” des premières générations (lorsque le fondateur est connu de tous) s’atténue si rien n’est mis en place pour le relayer.
Les défis cités:
- Ambitions individuelles qui peuvent primer sur l’intérêt collectif et entamer la bonne entente.
- Transmission du capital en limitant l’entrée de tiers, sans obérer le développement.
- Attention à ne pas confondre pilotage du business et gestion du collectif actionnarial.
“Si l’on laisse dans la même main le management du business et celui de la famille, on atteint vite une limite.”
2) Cohésion et gouvernance: clarifier les rôles, distinguer les arènes
La clé, selon Arnould d’Hautefeuille, est de dissocier clairement:
- l’opérationnel (management, familial ou non),
- l’expression de la volonté collective des actionnaires (famille),
- et la gouvernance sociale (conseil, comités), avec des frontières nettes et sans recouvrement.
Objectif: éviter les “trous dans la raquette” comme les chevauchements, et permettre à chaque instance d’exercer sa fonction au bon niveau. Le besoin de formalisme croît avec le nombre d’actionnaires; à l’inverse d’un cercle restreint, un collectif large gagne à codifier règles, informations et cycles de décision.
3) Branches familiales: une organisation dans l’organisation
Au‑delà des 2e–3e générations, la logique de branches peut devenir un levier utile. Chaque branche incarne un héritage de valeurs et peut souhaiter une représentation formelle. Concrètement, cela peut prendre la forme:
- de sièges réservés ou tournants au conseil pour certaines branches,
- de règles sur le processus de choix du dirigeant,
- de priorités encadrant cessions/achats de titres pour limiter des dilutions asymétriques.
Cette organisation “dans l’organisation” favorise la reconnaissance et la responsabilité, à condition de préserver l’unité à l’échelle du collectif et de maintenir des espaces transverses d’information, de formation et de vie commune.
4) Trois recommandations pour les actionnaires de demain
- Partager une vision entre famille, gouvernance et management, avec des “ponts” fiables: une communication transparente et des flux d’information adaptés, dans le respect de la confidentialité.
- Clarifier une éthique de service: être au service de l’entreprise et du collectif, plutôt que se servir de l’entreprise.
- Professionnaliser la séparation des sujets: créer des lieux et des temps distincts pour les enjeux de famille, d’actionnariat, et d’opérationnel; définir précisément qui décide de quoi.
“Le but est de fédérer, rassembler, fidéliser le collectif d’actionnaires.”
Bonne écoute !
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