Dans cet épisode du Family & Business Podcast, Jonathan Chaignon reçoit Hervé Coppens, actionnaire familial et administrateur engagé, pour une plongée rare dans la réalité d’un actionnariat familial très élargi. Ensemble, ils reviennent sur quinze années de décisions stratégiques majeures chez Solvay, groupe belge de chimie, et sur la manière dont un collectif de familles peut rester stratège, organisé et mobilisé, même lorsqu’il compte plusieurs milliers d’actionnaires.
Au fil de l’épisode, l’exemple Solvay permet aussi de déconstruire plusieurs idées reçues : non, un actionnariat large n’est pas forcément “ingouvernable”; oui, des actionnaires familiaux peuvent rester engagés et prendre des décisions de long terme; et non, recruter un dirigeant non familial n’est pas nécessairement un risque pour la pérennité (au contraire, cela peut devenir un accélérateur).
Au programme de cet épisode
- Un actionnariat familial large (plus de 2 500 actionnaires) et structuré
- 2008–2009 : crise, fragilités du modèle et vente de l’activité pharma
- Gouvernance : charte, règles, création d’une structure familiale et outils de communication
- 2011 : acquisition de Rhodia et arrivée d’un dirigeant non familial, Jean‑Pierre Clamadieu
- 2015 : acquisition de Cytec et augmentation de capital : comment “remettre au pot” collectivement
- 2023 : scission du groupe en deux entités cotées (Solvay et Syensqo) et nouveaux points d’attention
1) Hervé Coppens : un actionnaire engagé au long cours
Hervé Coppens se présente comme membre de la 5e génération des familles fondatrices de Solvay. Juriste de formation, il a mené une grande partie de sa carrière dans la finance, notamment chez Petercam (aujourd’hui Degroof Petercam, après fusion). Il explique avoir également travaillé sur des projets liés aux énergies renouvelables dans le private equity.
Côté gouvernance, il a représenté une branche familiale au conseil d’administration de Solvac (holding cotée détenant une part importante de Solvay), puis a rejoint le conseil d’administration de Solvay en 2009, en participant à plusieurs comités (audit, risques, finances, stratégie). Il quitte le conseil en décembre 2023, au moment de la scission du groupe.
« L’exemple Solvay va nous permettre d’aborder certains mythes : qu’un actionnariat élargi devient “impilotable”… »
2) 2008 : crise, fragilité du modèle et décision de vendre la pharma
Retour en 2008. Le groupe est touché par la crise financière, et Hervé Coppens décrit un contexte de stagnation et de pression sur les résultats. Il souligne surtout un point déterminant : l’activité pharmaceutique (très rentable) est fragilisée par des échecs cliniques et un pipeline jugé insuffisant, dans un secteur où les coûts de R&D explosent et où la concurrence des génériques s’intensifie.
Solvay est alors présenté comme une entreprise “hybride”, avec plusieurs pôles (pharma, chimie, plastiques). La conclusion s’impose : il faut remettre le modèle en question et prendre une décision difficile, se séparer de la pharma, malgré son poids économique et émotionnel.
« C’était une décision très difficile et très émotionnelle. »
Cette décision ouvre immédiatement une question centrale pour tout actionnariat : que faire du produit de la vente ? Réinvestir ? Distribuer ? Racheter des actions ? L’épisode montre qu’un point fait consensus : la priorité est de conserver une ambition industrielle et une position de leader, plutôt que de privilégier une approche purement capitalistique.
3) Quand la gouvernance devient une nécessité : alignement, charte, communication
Après la vente de la pharma, le groupe traverse un moment décrit comme un “palier de décompression” : une période de stress… mais aussi une opportunité de remise à plat.
Hervé Coppens détaille alors la structuration de l’actionnariat familial :
- Les familles fondatrices détiennent leurs participations via Solvac (holding cotée) et via des participations directes dans Solvay.
- L’ensemble représenterait environ 42 % de Solvay (direct + indirect), selon l’épisode.
- Solvac détient “un peu plus de 30 %” et n’était pas représentée “en tant que telle” au conseil de Solvay (point de gouvernance discuté ensuite).
Dans ce contexte, un travail collectif est lancé : redéfinition du projet d’actionnaire, projet d’entreprise, valeurs, règles de gouvernance, et rédaction d’une charte. Le travail s’opère d’abord au sein d’un comité resserré (une vingtaine de personnes) réunissant des administrateurs familiaux de Solvay et des administrateurs de Solvac.
Une ASBL est également créée : Solvay – ses familles fondatrices (nom à confirmer tel quel), avec l’usage d’une plateforme de communication/actionnaires appelée Transactis Family (à confirmer : orthographe exacte de la plateforme).
« Information, formation et anticipation : ce sont les ressorts qui font tenir un collectif. »
4) 2011 : Rhodia et Jean‑Pierre Clamadieu, un dirigeant non familial qui change la trajectoire
Une fois la stratégie clarifiée et l’actionnariat réaligné, une cible est identifiée : Rhodia (orthographe à confirmer, mais c’est la forme standard). Son CEO, Jean‑Pierre Clamadieu, est présenté comme un dirigeant ayant conduit un redressement remarquable.
Particularité notable soulignée par Hervé : ce n’est pas “courant” que le CEO de la société acquise devienne CEO de l’acquéreur. Et pourtant, c’est ce que Solvay recherche à ce moment : une vision stratégique forte, une expérience du secteur, et une capacité à transformer.
Sous cette impulsion, le groupe s’oriente davantage vers des spécialités et sort progressivement de certaines activités plus “commodités”. Hervé mentionne aussi une approche plus orientée client, avec des références fortes côté marchés (ex. Apple, pour certains usages de matériaux).
Côté gouvernance, la charte prévoyait un équilibre : si le CEO est externe, la présidence du conseil doit idéalement revenir à un membre des familles fondatrices. L’épisode cite Nicolas Boël comme président (orthographe standard : Boël, à valider).
5) 2015 : Cytec, augmentation de capital et “G7” actionnarial
Autre séquence clé : l’acquisition de Cytec (composites, fibre de carbone), pour renforcer le portefeuille de matériaux et la présence aux États‑Unis. Le financement suppose un effort important (plusieurs milliards) et mène à une augmentation de capital.
L’épisode donne un exemple très concret de pilotage actionnarial : la création d’un groupe mixte de travail, surnommé le G7, composé de représentants de Solvay et de Solvac (3 + 4). Sa mission : tester la volonté des actionnaires de “remettre au pot”, estimer les montants, et prendre le pouls des attentes.
« On a créé ce G7… chargé d’explorer la volonté des actionnaires de mettre de l’argent au pot. »
6) 2023 : scission en Solvay et Syensqo, et nouveaux arbitrages pour la famille
L’épisode aboutit à l’événement récent : la scission du groupe en deux sociétés cotées. Le nom correct de la nouvelle entité issue des activités de spécialités est Syensqo (et non “Scienceco/Sensco”). C’est un point important pour le site : il faut absolument écrire Syensqo.
Ce “split” ouvre plusieurs questions stratégiques pour l’actionnariat familial :
- Solvac doit-elle conserver environ 30 % dans les deux entités, sachant que les profils “dividende vs croissance” diffèrent ?
- Les actionnaires familiaux vont-ils rester actionnaires des deux côtés ou arbitrer ?
- Avec des capitalisations plus petites, les deux sociétés deviennent-elles des cibles potentielles ?
L’épisode souligne aussi une évolution de gouvernance : les conseils d’administration seraient désormais plus resserrés (10 membres), avec 3 représentants familiaux dans chacun, proposés par Solvac et soumis à l’AG.
Trois conseils pour un collectif actionnarial engagé et stratège
En fin d’épisode, Hervé Coppens propose trois conseils simples, “comme dans un mariage” :
- Communiquer
- Comprendre le business et les enjeux
- Préparer la succession en avance, en formant les futurs actionnaires (succession planning côté actionnaires, et aussi pour les candidats familiaux souhaitant travailler dans le groupe)
Ces trois verbes structurent tout l’épisode : un actionnariat familial ne tient pas seulement par l’histoire ou la fierté, mais par une discipline collective et des dispositifs concrets.
Bonne écoute !
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