Dans cet épisode du Family & Business Podcast, Jonathan Chaignon reçoit Philippe Depoorter, fondateur du Family Practice de la Banque de Luxembourg. Fort de plus de vingt ans d’accompagnement de familles au Luxembourg, en Belgique, en Suisse et en France, il partage une lecture concrète et exigeante des dynamiques familiales: loyautés visibles et invisibles, place du conjoint, départ du dirigeant, et « limites » d’un modèle trop souvent idéalisé. Un échange nourri par ses expériences de terrain, ses programmes dédiés aux NextGen et ses travaux de recherche et d’écriture.
Au programme de cet épisode :
- Loyautés et “musique intérieure”: quand le sentiment de dette oriente les trajectoires des NextGen
- Le rôle du conjoint: entre invisibilisation et levier de transmission
- Partir quand on a dirigé: élaborer une “première mort” et écrire l’après sans reprendre le flambeau
- Les limites du modèle familial: vigilance éthique, dérives possibles et responsabilité des générations
À écouter sans tarder !
Que retenir de cet épisode ?
Un parcours et des références
Jeune retraité très actif, Philippe Depoorter continue d’enseigner, d’accompagner et de publier, avec un intérêt accru pour:
- le “vivre et travailler ensemble” et l’apport des fragilités au monde de l’entreprise (jeunes marginalisés, handicap),
- la coopération intergénérationnelle,
- l’expérience du départ du dirigeant et la retraite au‑delà de sa dimension financière.
Dans son livre Ce que j’ai appris de vous. Voyage au cœur des familles en entreprise (éd. Banque de Luxembourg), il retrace l’histoire de 11 familles et explore des thèmes sensibles: loyautés conscientes et inconscientes, posture du conjoint, transmission. Il a également contribué à des travaux collectifs (Université de Liège – HEC Liège; Ichec) sur la perspective des NextGen et le rôle des conjoints.
Loyautés: dette, héritage et liberté de choisir
S’inspirant notamment de la logique don‑dette décrite par Marcel Mauss, Philippe Depoorter décrit un mécanisme puissant: l’accumulation des dons (éducation, patrimoine, opportunités) peut générer un sentiment de dette qui oriente les choix des jeunes, parfois au détriment de leur “musique intérieure”. La confusion fréquente entre “pérennité de l’entreprise” et “pérennité de la présence familiale” pèse sur les décisions. D’où un principe simple: à chaque succession, remettre les compteurs à zéro, autoriser la réinvention, y compris la “trahison” des loyautés si elle permet l’alignement des personnes et la compétence au bon endroit. Les risques d’une reprise “à contre‑cœur” sont réels: financiers, sociaux, psychologiques, identitaires.
Le conjoint: un acteur souvent central… parfois invisible
L’étude menée avec l’Ichec sur la position et les rôles du conjoint montre une réalité contrastée. Si de nombreux conjoints sont écoutés, reconnus et utiles aux circulations d’informations et de valeurs, une part non négligeable témoigne d’invisibilisation, voire d’exclusion symbolique. Cette place vacillante découle d’un mélange des genres entre famille et entreprise, et de représentations encore ancrées. À l’inverse, quand ils sont reconnus, les conjoints deviennent de véritables “courroies de transmission” entre dirigeants, enfants, famille élargie et collaborateurs; leur écoute sécurise les transitions et humanise la relation au projet entrepreneurial. Les jeunes générations ont, ici, un rôle de transformation: préserver la vigilance et éviter la reproduction de schémas patriarcaux dépassés.
Partir après avoir dirigé: élaborer l’après sans perturber la relève
Le départ du dirigeant demeure sous‑étudié du point de vue de celui qui s’en va. Au‑delà des processus de succession, l’enjeu est existentiel: “une première mort” à traverser, dans une société qui valorise la performance continue et peine à dire l’utilité du retrait. Philippe Depoorter insiste sur quelques invariants: transmettre les responsabilités et le pouvoir, célébrer le départ, ne pas “revenir” perturber la relève. Mais l’ajustement humain entre celui qui sort et celui qui arrive ne se décrète pas: il s’élabore, parfois en continuité de lieux, via un parcours de transition explicite. À noter: les héritiers eux-mêmes peuvent être dans le déni du départ à venir des parents; les loyautés réapparaissent ici.
Les limites du modèle familial: vigilance éthique et dérives possibles
Quand un modèle devient dominant, la vigilance doit croître. La “pérennité” de la dimension familiale, érigée en impératif, peut dériver si elle prime sur la liberté des personnes. Philippe Depoorter décrit ce qu’il nomme “abus de bien familial” par analogie avec l’abus de biens sociaux: instrumentalisation de membres de la famille, mise en rivalité, délégation aux NextGen de la résolution des conflits non assumés par la génération en place, parentalisation, décisions symboliques fortes créant des ressentiments durables. Ces dérives ne sont pas toujours intentionnelles, mais elles mettent en danger les personnes. D’où la nécessité d’un cadre clair, d’une éthique personnelle assumée et d’une distance consciente entre le dirigeant et “son” entreprise.
Conseil final aux actionnaires familiaux
« Apprendre à se mettre autour de la table dès qu’un problème survient et le résoudre ensemble, dans le respect de chacun et des intérêts de l’entreprise.”
Une pratique d’hygiène relationnelle plus qu’une méthode: la capacité à parler quand le différend surgit, au‑delà des intérêts individuels.
Pour aller plus loin
- Philippe Depoorter, Ce que j’ai appris de vous. Voyage au cœur des familles en entreprise, éd. Banque de Luxembourg.
- Études Ichec/HEC Liège sur la NextGen et le rôle des conjoints en entreprises familiales.
- Sur les logiques don‑dette: Marcel Mauss, Essai sur le don.
Bonne écoute !
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