LES ENJEUX DE L’ACTIONNARIAT FAMILIAL (2ème partie) : Comment les travailler ?

Bureau d'entreprise minimaliste avec articles de papeterie

Nous avons précédemment identifié les enjeux et risques issus de l’articulation entreprise/famille. Nous proposons ici une manière de les anticiper et s’y préparer.

Comme nous l’avons vu dans notre infographie (à redécouvrir par ici), les enjeux et risques auxquels l’actionnariat familial peuvent être liés aux quatre dimensions reliant famille et entreprise : dimension relationnelle / patrimoniale / actionnariale / opérationnelle.

Dès lors comment faire pour les anticiper ? Il s’agit d’abord bien d’identifier chaque enjeu pour le considérer dans sa globalité pour se mettre en capacité de traiter de manière coordonnée ses différentes composantes.

Quels enjeux ou risques et quelles actions possibles ?

Sans chercher à être exhaustif, voici quelques exemples d’enjeux à questionner en continu :

Dimension relationnelle :

  • Aspects relationnels et éventuels « frottements » ou problèmes familiaux
  • Enjeux de réputation (sur image positive ou inaction)

Dimension patrimoniale

  • Enjeux de pilotage global patrimonial en fonction des objectifs poursuivis (niveau de valorisation, de rentabilité, de risque…)
  • Enjeux de transmission du patrimoine
  • Enjeux de circulation du capital

Dimension actionnariale

  • Capacité à affirmer une vision et un projet
  • Enjeux de désalignement : entre les actionnaires, entre les actionnaires et l’entreprise etc.)
  • Enjeux de transmission du pouvoir
  • Enjeux de pression externe

Dimension opérationnelle

  • Enjeux de découplage actionnariat/famille/entreprise
  • Capacité à organiser et articuler la présence et le rôle des familiaux dans l’entreprise et dans la gouvernance
  • Enjeux de transmission des savoir-faire et de la légitimité
  • Enjeux liés à la mauvaise santé de l’entreprise

Prenons l’exemple des enjeux liés à la transmission que nous évoquons régulièrement. Comme illustré dans l’énumération ci-avant, un risque peut se traduire de plusieurs manières en fonction du prisme par lequel on l’observe. Les enjeux liés à la transmission concernent plusieurs dimensions : la transmission au sein de la famille, la transmission patrimoniale (dont les fameuses questions fiscales…), la transmission du « savoir être actionnaire » et la transmission des savoir-faire et de la légitimité dans l’entreprise.

Comment se préparer ?

Prenons l’exemple des enjeux de réputation. Comme pour la transmission, ils peuvent affecter les 4 dimensions du fait de la « confusion » entre nom de famille, entreprise, direction et détention du capital.

Comment agir sur cet axe de la réputation ? Nous faisons un lien direct entre « sens » de l’action et réputation et distinguons 2 axes de travail :

  • Le sens « porté et démontré »
    • Définir les valeurs, la vision, la mission, et s’assurer de la cohérence de ce qui les démontre : business models, politique sociale, actions RSE, projets philanthropiques…. Communiquer sur l’ensemble
    • Distinguer famille, entreprise, direction, actionnariat… lorsque cela est possible et souhaitable
    • Décider qui représente la famille et comment (en interne et en externe) et quels messages sont portés par la famille, quels messages sont portés par l’entreprise
  • Le sens « révélé » par l’action
    • Faire intégrer les questions de réputation aux décisions qui peuvent sembler purement opérationnelles (choix d’un fournisseur par exemple)
    • Prévoir un plan de gestion de crise (checklist, communication, qui, etc.)

Ces points illustrent les différents horizons à intégrer dans un plan d’anticipation d’un risque : des dimensions relèvent du très court terme et de l’action, d’autres sont plutôt des sujets d’anticipation et de préparation. Elles mettent en lumière la nécessité d’agir de manière cohérente en fonction de son identité et du sens que l’on donne à son projet.

L’importance de la priorisation des enjeux pour les anticiper au mieux

Ces enjeux une fois identifiés, et une fois la crise éventuelle maîtrisée, doivent être priorisés pour mieux les anticiper et mieux les gérer à l’avenir. Certains enjeux seront ainsi abordés immédiatement, d’autres à plus long terme, selon là encore la situation de la famille ou de l’entreprise familiale.

La matrice simplifiée selon 2 axes que nous vous présentons ci-dessous pourra permettre d’aider à mieux prioriser ces enjeux (en la reproduisant pour le court terme, le moyen terme et le long terme en fonction de l’urgence des sujets dans le contexte de l’actionnariat considéré, ce qui nous donne un 3è axe, temporel) :

Matrice Family & Co - natures enjeux entreprises familiales

Cette présentation des enjeux permet de dégager un programme de travail (en commençant par les enjeux en haut à droite !) sur lequel l’actionnaire pourra s’impliquer via le family board par exemple (voir notre vision d’un family board efficace) ou en comités d’actionnaires avec ou sans l’intervention d’un conseil extérieur (qui peut assurer le rythme et la méthodologie des travaux).

La cartographie des enjeux Family & Co : une opportunité de plus pour mettre en mouvement le collectif actionnarial

La cartographie des enjeux que nous vous avons présenté précédemment engage à radiographier les 4 dimensions spécifiques de l’actionnariat familial (à redécouvrir par ici). Passer par ces 4 dimensions assez naturelles à comprendre, présente une manière simple à l’usage des actionnaires et de la gouvernance afin d’identifier les enjeux et les risques auxquels la famille a ou aura à faire face, en fonction de son projet et de son contexte.

Ce travail permet de faire une photographie des aspects à anticiper et d’établir un plan d’action pour les traiter. Il en présente une synthèse lisible par tous.

L’outil ainsi préparé permettra :

  • Pour les actionnaires « en charge » : de piloter, anticiper, prévoir mais aussi (et surtout) faire travailler le collectif
  • Pour les autres actionnaires, de contribuer à la réflexion, d’être informés et en situation de comprendre les enjeux « en dynamique », donc d’être lucides et « sécurisés » sur la manière dont les actionnaires en charge pilotent l’aventure collective.

Références / Pour aller plus loin :

N’hésitez pas à nous contacter pour échanger et réagir sur ces sujets via le formulaire de contact : contactez notre cabinet

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À propos de nous

Logo de l'entreprise Family & Co, créé en 2004
Graphique des 40 actionnariats accompagnés annuellement
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Infographie des 4000 actionnaires conseillés par Family and Co
Trois bureaux familiaux modernes

Le bilan d’étape

  • C’est notre « rapport de fin de mission », qui évalue (et valorise…) la résolution des problèmes posés, tels que décrits par le diagnostic (qui du coup est mis à jour) …
  • … tout en ouvrant aussi sur les nouveaux enjeux qui restent à aborder ou sur les nouvelles problématiques qui découlent du travail effectué…
  • … afin de garder en mouvement le collectif suite à la démarche.
  • C’est donc bien un « bilan d’étape », dans un processus en mouvement, car ce qui compte c’est la dynamique dans laquelle est placée la famille, pas le fait que Family & Co ait achevé une phase de sa mission !

La synthèse Family & Co

  • Tenant compte à la fois des enjeux identifiés, du contexte d’action et des ressources et contraintes, ce document synthétise les envies des actionnaires, leurs axes de réflexion et dessine les schémas d’organisation utiles pour résoudre ou anticiper d’éventuels problèmes.
  • Il intègre un plan d’action pour permettre à la famille d’approfondir ou concevoir les éléments de projet ou d’organisation qui sont adaptés dans sa situation.

Les entretiens Family & Co

  • Cette analyse complète vise à examiner la situation réelle de l’actionnariat en profondeur, à partir d’un croisement d’entretiens individuels complets et structurés et de moments collectifs
  • Issue d’une expérience de plus de 15 ans auprès des familles, cette grille d’analyse individuelle couvre de façon globale l’ensemble des aspects de la relation entre famille et entreprises, lorsque nombre d’intervenants sur notre marché, issus d’une expertise en particulier, adoptent des prismes techniques plus marqués et se concentrent sur telle ou telle dimension de cette relation.