Relever le défi d’un nouveau business quand on est startups, PME ou grands groupes.

Isolement du dirigeant
Eléments les plus visibles de la ruée vers l’innovation, les startups sont omniprésentes dans le paysage économique actuel : volonté politique de les promouvoir avec notamment la French Tech ou le rôle majeur de Bpifrance ; multiplication des incubateurs, des accélérateurs et autres studios pour les accompagner ; (sur-)abondance de fonds pour les financer… jusqu’aux groupes qui voient dans ces startups une manière plus ou moins détournée d’innover vite (?) et bien (?). Notre accompagnement de dirigeants avec 240leaders mais aussi nos investissements, nous permettent de côtoyer startups, incubateurs externes, incubateurs internes, grands groupes, PME innovantes, fonds d’investissement, banques, Bpifrance et ainsi de vous donner nos clés de lecture de l’accompagnement des startups mais aussi des groupes dans cette quête d’innovation, qui est aussi une recherche de transformation et de leadership.

Pour la startup ou la PME innovante, l’embarras du choix

De manière générale, les start-up et les PME innovantes sont très conseillées et il est souvent difficile pour elle de faire le tri dans des avis si nombreux et souvent si différents. Dans le chemin qu’emprunte ces sociétés, il est important de bien jalonner son parcours en définissant à chaque étape ses besoins, ses objectifs et de travailler avec des mentors, des conseils les aidant à répondre à ces questions, à mieux sérier leurs priorités mais aussi à les mettre en contact avec les bons conseils complémentaires dont ils peuvent avoir besoin. Ainsi, au sein d’un incubateur ou d’un accélérateur se croisent des tas et des tas de conseillers, le mieux est de privilégier ceux avec lesquels on se sent à l’aise et en confiance et surtout de toujours préparer ses rendez-vous avec des attentes et des objectifs précis. De même, mieux vaut privilégier les échanges avec d’autres startups ou PME qui ont emprunté les mêmes chemins et peuvent faire gagner un temps précieux en évitant de reproduire les mêmes erreurs. Il est ainsi important de sortir de la mythologie du Board. Le Board doit être avant tout un outil de gouvernance utile parce que s’il fonctionne bien, il doit être un lieu d’intelligence collective permettant de prendre de meilleures décisions. Nous rencontrons trop de startups voulant dès les premiers jours créer un board alors que leurs attentes même d’un board ne sont pas claires. Composer un board et s’installer dans une bonne discipline pour le faire vivre et fonctionner sont des choses qui se préparent. Il vaut bien mieux commencer avec un Board réduit, composé de profils très entrepreneurs et plutôt généralistes, voire avec quelques mentors vus en 1to1, pour apprendre à travailler avec ces apports extérieurs, dans une logique test & learn. Ce premier Board permettra ainsi de préparer le terrain et le recrutement du Board plus pérenne, avec des membres plus ciblés, parfois de pair avec l’arrivée d’un investisseur. Le passage de la phase « sollicitation d’intervenants ponctuels » à la phase « board » correspondra à une étape de structuration de la startup (développement de son activité, 1ère levée de fonds…) En résumé : constamment revoir ses objectifs, choisir ses conseils, écouter ses pairs, se préparer à un Board.

Pour l’ETI ou le grand groupe, surtout l’embarras !

Innover, se transformer, anticiper une éventuelle « disruption »… sont autant d’impératifs pour les dirigeants aujourd’hui. Et autant d’injonctions contradictoires pour des entreprises de taille importante dans lesquelles l’agilité n’est pas la qualité première et qui doivent délivrer leur performance quotidienne. Le premier des écueils consiste à assurer une certaine continuité dans l’action d’innovation, et créer ainsi un écosystème pérenne et des réseaux pour permettre aux nouvelles idées de s’épanouir. Une manière de le faire pour une ETI ou un groupe est d’ouvrir un incubateur ou un fonds, seul (le plus difficile) ou en partenariat (comme décrit plus loin). Dans ce cas mieux vaut tout d’abord bien travailler la partie identification de projets ou de startups en interne comme en externe, en se faisant aider pour apprendre. Mieux vaut également approfondir la gouvernance et l’intégration dans l’entreprise. S’assurer que cette gouvernance soit solide même en cas de changement d’équipe. S’assurer que l’outil créé soit visible, utile à l’entreprise avec des allers-retours « permanents » entre les business plus classiques et le nouvel outil créé, avec une vraie association des opérationnels. Cela suppose donc également une forte intégration RH de ces démarches. Par ailleurs, un bon pilotage de cet incubateur ou de ce fond suppose de définir des objectifs, des champs d’intervention précis : que recherche-t-on avec ce fond ou cet incubateur ? ; puis de partager ces objectifs en interne ; et surtout de les revoir régulièrement pour alimenter l’incubateur ou le fonds en nouveaux challenges, nouvelles pistes. Enfin, il ne faut pas hésiter à croiser les approches : lancer un incubateur interne mais aussi envoyer des équipes en incubateur externe ; avoir des projets externes qui viennent en incubation ; recruter des mentors internes mais aussi des externes ; gérer un fonds en interne mais aussi avec un apport de spécialistes externes (en partenariat) ; lancer également des projets en mode test & learn au sein de directions plus classiques avec l’apport méthodologique éventuel de l’incubateur interne ; et toujours approfondir la gouvernance en profitant de ces regards internes et externes pour challenger sans cesse les objectifs, l’organisation… En résumé : mettre en place une gouvernance pérenne, constamment revoir ses objectifs, croiser au maximum les approches. En conclusion, il faut arrêter d’opposer les approches et prendre conscience de la nécessité de croiser en permanence les approches des uns et des autres. Les startups ont besoin d’apprendre à se structurer, à prioriser, à prendre du recul. Les groupes ont besoin de (ré-)apprendre à être agiles, à tester. Tous ont donc besoin d’adopter le mode « test & learn » ! A condition de bien définir les objectifs de chacun et de les remettre en cause régulièrement.   Post publié originalement par Pierre-Emmanuel Costeux sur Linkedin.
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Graphique des 40 actionnariats accompagnés annuellement
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Infographie des 4000 actionnaires conseillés par Family and Co
Trois bureaux familiaux modernes

Le bilan d’étape

  • C’est notre « rapport de fin de mission », qui évalue (et valorise…) la résolution des problèmes posés, tels que décrits par le diagnostic (qui du coup est mis à jour) …
  • … tout en ouvrant aussi sur les nouveaux enjeux qui restent à aborder ou sur les nouvelles problématiques qui découlent du travail effectué…
  • … afin de garder en mouvement le collectif suite à la démarche.
  • C’est donc bien un « bilan d’étape », dans un processus en mouvement, car ce qui compte c’est la dynamique dans laquelle est placée la famille, pas le fait que Family & Co ait achevé une phase de sa mission !

La synthèse Family & Co

  • Tenant compte à la fois des enjeux identifiés, du contexte d’action et des ressources et contraintes, ce document synthétise les envies des actionnaires, leurs axes de réflexion et dessine les schémas d’organisation utiles pour résoudre ou anticiper d’éventuels problèmes.
  • Il intègre un plan d’action pour permettre à la famille d’approfondir ou concevoir les éléments de projet ou d’organisation qui sont adaptés dans sa situation.

Les entretiens Family & Co

  • Cette analyse complète vise à examiner la situation réelle de l’actionnariat en profondeur, à partir d’un croisement d’entretiens individuels complets et structurés et de moments collectifs
  • Issue d’une expérience de plus de 15 ans auprès des familles, cette grille d’analyse individuelle couvre de façon globale l’ensemble des aspects de la relation entre famille et entreprises, lorsque nombre d’intervenants sur notre marché, issus d’une expertise en particulier, adoptent des prismes techniques plus marqués et se concentrent sur telle ou telle dimension de cette relation.