« Les moments de crise produisent un redoublement de vie chez les hommes » – Chateaubriand

But ultime apres crise

Family & Co a proposé dans ses 3 dernières publications des éclairages sur des défis et tendances qui se dégagent pour les dirigeants et les actionnaires familiaux dans le contexte extraordinaire actuel, sur :

  • les crises qui touchent l’entreprise familiale et l’importance du projet d’actionnaires pour suivre un cap (dans cet article), 
  • les réactions solidaires des entreprises, de leurs dirigeants et leurs salariés qui peuvent venir (re)définir la vision/mission qu’ils se donnent mais également redessiner les contours de leurs écosystèmes (lien ici),
  • la spécificité de la communauté actionnariale dont le collectif et son projet (explicité ou non) peuvent être remis en question dans un tel contexte (à lire ici). 
Infographie Family and co
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Cet article vient ainsi conclure ce premier cycle de réflexion sur la crise : comment, à l’échelle de chaque entreprise ou projet familial, sortir plus fort de ce choc et devenir ainsi acteur des temps à venir ? Nous proposons de mener votre propre réflexion en partant des 7 questions clés posées ci-après. Nous les avons regroupées en 3 dimensions :

  1. Pour le court terme : urgence & cohérence 
  2. Pour le moyen terme : communication & organisation
  3. Pour le long terme : but ultime & projet familial

Pour le court terme : urgence & cohérence 

1) D’abord quel plan d’urgence pour survivre et agir dans la tempête ? Ce sont les décisions des semaines passées et à venir, sur des dimensions principalement opérationnelles (sécuriser et rassurer les équipes, poursuivre voire intensifier la production qd c’est possible ou nécessaire, sécuriser la logistique etc…) et financières (quelles ressources de financement, économies, quels dispositifs de soutien).

2) Passée la question de l’urgence de court terme, quelle part de solidarité l’entreprise doit-elle porter ? D’abord au sein de son écosystème direct : quel comportement adopter vis-à-vis de ses salariés (chômage partiel ou non ?), clients (quelle politique commerciale ?), fournisseurs (quel paiement des factures récentes…, quelles commandes à venir ?), partenaires etc…?

Et quel rôle plus largement doit-elle jouer dans le “traitement” de la crise ? L’entreprise doit-elle engager des actions qui “dépassent son objet direct” (comme produire du gel hydro-alcoolique lorsqu’on est producteur de cosmétiques) ? Au nom de quoi doit-elle définir sa position sur ces différents aspects ?

3) Enfin une décision très signifiante symboliquement, à prendre à court terme (d’ici fin septembre d’après la latitude exceptionnellement offerte aux entreprises) : quel dividende verser cette année ? Où l’on voit le dividende comme un des paramètres de l’équilibre “cash” de l’entreprise et comme un symbole de la position de soutien des actionnaires vis-à-vis de l’entreprise. C’est aussi une jauge de l’unité du collectif actionnarial vis à vis d’un projet actionnarial. 

Dans cette phase de l’immédiateté, l’entreprise se doit de savoir prendre du recul pour s’assurer de la cohérence de ses actions

Pour le moyen terme : communication & organisation 

4) Comment communiquer sur les circonstances et les réactions de l’entreprise en interne, en externe et avec ses actionnaires ? Comment accueillir le caractère exceptionnel, émotionnel (parfois dramatique) et incertain du moment tout en se montrant optimiste voire “offensif” pour aller de l’avant ? Comment se mettre à l’écoute de tous les publics de l’entreprise, dont les actionnaires, afin d’accompagner au mieux cette crise et s’assurer d’être pertinent et compris, mais surtout en cohérence avec la vision et le projet collectifs ?

In fine comment communiquer avec justesse, trouver le bon équilibre ? 

5) Quelles sont les forces et faiblesses révélées lors de la crise ? Que ce soit sur l’organisation, sur le collectif familial, comme sur chaque individu ?Qu’enseignent les tests à marche forcée lié à la crise sanitaire et au confinement ? Quelles “erreurs” commises dans l’urgence ? Où l’on interroge la puissance de son modèle (économique ou d’organisation), l’adaptabilité de son entreprise, la résilience de son écosystème et sa place dans celui-ci, mais aussi le rôle de chacun quand le vent souffle. 

Pour le long terme : but ultime & projet familial

6) Quel sens donner à l’action ? Si le projet de long terme est explicite, comment sert-il de cap pour les décisions ? S’il ne l’est pas, les décisions prises contribuent-elles à le révéler ? L’alignement entre l’entreprise et ses actionnaires est-il réel ? Comment se déroulent les diverses épreuves de vérité de la crise (les réponses aux questions de cet article) et de quoi cette situation est-elle le signe ? 

7) Quel est le “but ultime” de votre actionnariat ? Est-il explicite ? Partagé ? Les actionnaires familiaux forment-ils un socle solide en support de ce projet ? Autant de questions dont le traitement, dans ce contexte de “moments de vérité”, permettra peut-être de dépasser les croyances, les clivages, les branches familiales etc. afin d’apporter le regard nouveau nécessaire pour porter la suite de l’aventure. 

Ajoutons enfin une dernière dimension à l’ensemble de ces questions : quelle capacité de discernement ou de lucidité pour les dirigeants dans un tel contexte ? Comment peuvent-ils à la fois être les pompiers et diriger la cellule de crise ? Comment peuvent-ils agir sur les différents fronts et prendre le recul nécessaire à la cohérence ? Est-ce que mon organisation m’aide à réfléchir à la fois sereinement mais aussi efficacement ?

La réponse est certainement à chercher dans un modèle de leadership collectif, dans lequel la gouvernance jouera tout son rôle de challenge/soutien bienveillant des dirigeants. Et si la gouvernance n’est pas en situation de jouer ce rôle aujourd’hui, c’est un sujet à ouvrir d’urgence !!