Actionnaires, quel projet pour le « jour d’après » ?

Famille heureuse jouant ensemble à l'extérieur

Entrée dans une crise sanitaire mondiale doublée d’une crise économique généralisée, l’entreprise familiale, traverse, avec toutes ses parties prenantes (salariés, actionnaires, clients, fournisseurs etc…), une épreuve inédite et imprévue, et dont les impacts sont à ce jour impossibles à cerner.

Quel projet pour l’actionnaire dans un tel contexte ? Si toutes les circonstances se prêtent à cette réflexion, que ce soit lorsque tout va bien, en cas de simple questionnement actionnarial, ou en cas de crise, il est certain que l’adoption (ou le renouvellement) d’un projet d’actionnaires pour une entreprise familiale trouve à la fois une partie de sa force et de son sens en « sortie de crise », par la seule vertu du passage du risque virtuel au risque réel. La crise engage ainsi à approfondir ou expliciter le sens que l’on donne à son action.

A quels types de crise un actionnariat peut-il être exposé ?

1) Loin du contexte actuel de crise systémique qui nous frappe, il arrive que les familles jouent un rôle « actif » dans les crises qui les concernent, provoquant ou laissant advenir les circonstances qui vont s’avérer problématiques pour leur entreprises familiales.  

Quelques situations précises de crises « provoquées » par les actionnaires :

  • Crise de pouvoir transmis trop tôt, trop tard, trop vite ou en oubliant l’essentiel : le transfert de la légitimité, comme ce fut le cas chez Dassault,
  • Crise de gouvernance: une organisation sans lien avec l’ambition (ou plus grave : sans ambition),
  • Crise de stratégie d’actionnaires : lorsqu’une branche souhaite conserver l’entreprise familiale alors qu’une autre souhaiterait la céder, comme a pu le vivre Lacoste,
  • Crise d’image: telle que celles qui ont affecté récemment des entreprises familiales de différents secteurs (suite à une entente, le « cartel de la compote française » avec Andros, Materne, Lactalis en 2019, ou le « cartel de l’électroménager » avec Candy Hoover, Eberhardt Frères (Liebherr) notamment),
  • Crise de valeurs: lorsque la famille et l’entreprise familiale ne se comprennent plus. Dans un contexte où pourtant chacun comprend peu à peu l‘importance du sens donné à la démarche de l’entreprise. Sens que peut incarner la raison d’être, voire la mission de l’entreprise,
  • Crise d’identité: lorsque l’actionnaire majoritaire, au fil des dilutions voulues ou subies, se demande si sa présence au capital de l’entreprise familiale (parfois même éponyme !) est encore légitime (la holding des frères Peugeot devenue ultra-minoritaire chez PSA, mais qui compte accroître sa part lors de la fusion entre PSA et FCA).

Ces crises d’origine « interne » sont bien entendu aggravées par l’absence de repères clairs, de vision de long terme ou de projet partagé dans l’entreprise familiale.

2) A l’instar de la situation que nous vivons actuellement, il advient des crises dont familles et entreprises sont avant tout les victimes :

Relèvent de cette catégorie : une crise économique ou une crise sanitaire généralisée.

Cette situation extraordinaire lui renvoie une question fondamentale : qui suis-je (vraiment) ? Suis-je capable de persuader mon environnement de la force de mon message ? De participer au besoin général de réassurance que provoque cette crise ? De contribuer à des actions spécifiques pour tenter d’en sortir ou d’en limiter les effets, pour l’intérêt général ?… Au risque de participer à ma propre mise en difficulté, pour des motifs supérieurs, voire contraires à mes propres intérêts (ex : une compagnie aérienne qui annule ses vols de sa propre initiative pour ne pas participer à la propagation d’un virus…).

Dans ce contexte, où l’entreprise familiale ne maîtrise ni l’origine de la crise, ni les remèdes directs qu’il conviendrait d’y apporter (dans la plupart des cas), la vision de la famille actionnaire et la raison d’être de l’entreprise prennent tout leur sens et deviennent même le seul véritable guide à l’action, dépassant à beaucoup d’égards les simples objectifs du « quotidien ».

En effet, ce qui est challengé ici c’est la capacité de l’entreprise familiale et de ses actionnaires à comprendre un monde imprévu et à s’adapter à une crise qui impacte tout leur environnement.

3) Quel rapport entre projet d’actionnaires et crises (internes ou externes) ?

Mais comment la réflexion « amont » des actionnaires sur leur propre vision, leur projet, peut-elle contribuer à franchir une crise ? Et réciproquement (s’ils y survivent), dans quelle mesure le franchissement d’une telle épreuve peut-il inciter les actionnaires à approfondir leur projet ?

Pouvoir réaffirmer qui sont les actionnaires, quel type de communauté ils constituent aujourd’hui et où ils souhaitent aller, procure une valeur ajoutée immense, un avantage considérable dans un contexte où l’entreprise, quels que soient ses efforts, subit plus qu’elle n’agit.

Qu’on y regarde de près :

  • Un avantage de stabilité: en affirmant qui ils sont, les associés rappellent avant tout « qu’ils sont (toujours) là ; et bien là, car ils ont choisi de rester actionnaires
  • Un avantage d’identité: en rappelant qu’ils constituent un groupe, au-delà de leurs différences (de branche, de génération, de langue maternelle, de statut fiscal etc…)
  • Un avantage d’unité: en clarifiant ce à quoi ils tiennent malgré les difficultés rencontrées, ils posent l’unité en valeur, bâtie sur leur diversité.
  • Un atout de pérennité: en sachant expliquer pour l’essentiel où ils souhaitent aller, les actionnaires montrent que les contingences, même graves, ne les détourneront pas du but. Et d’une certaine manière, ces contingences font partie de leur projet
  • Un atout de sécurité: en donnant les clefs de leur action (leur « but ultime », au-delà de la recherche de l’indispensable profit inhérent à toute activité économique), ils rendent prévisibles les arbitrages qui pourraient se présenter notamment en cas de crise.

Ce dernier point, fondamental, permet, avec la réaffirmation du « but ultime » de l’actionnaire, de renouveler l’impulsion de tous, clients, fournisseurs ou collaborateurs, à l’appui du projet collectif que ce soit pour maintenir l’unité collective ou pour prendre les bonnes décisions de court terme face à la crise. 

Pour ceux qui n’auraient pas eu l’occasion de se pencher en amont sur l’expression du projet d’actionnaires, l’épreuve de la crise, forcera inéluctablement à prendre de la hauteur. Elle aura poussé à repenser les fausses priorités (celles des périodes où tout va bien), pour s’interroger sur les vraies priorités (qui sommes-nous ? Que voulons-nous faire vraiment… y compris quand ça va moins bien ?).

Pour éviter que les enseignements de cette épreuve si difficile ne se perdent dans les limbes d’un quotidien que nous espérons tous retrouver, que chacun prenne le temps de se demander qui il sera devenu ce jour-là (le jour d’après) et quelle sera pour la suite, la puissance de l’actionnariat dont il est membre. Cela pour se trouver moins dépourvu lorsque la bise…

 
Email
LinkedIn
Print
Lire plus de publications

À propos de nous

Logo de l'entreprise Family & Co, créé en 2004
Graphique des 40 actionnariats accompagnés annuellement
Photo des anciens dirigeants de Family and Co
Infographie des 4000 actionnaires conseillés par Family and Co
Trois bureaux familiaux modernes

Le bilan d’étape

  • C’est notre « rapport de fin de mission », qui évalue (et valorise…) la résolution des problèmes posés, tels que décrits par le diagnostic (qui du coup est mis à jour) …
  • … tout en ouvrant aussi sur les nouveaux enjeux qui restent à aborder ou sur les nouvelles problématiques qui découlent du travail effectué…
  • … afin de garder en mouvement le collectif suite à la démarche.
  • C’est donc bien un « bilan d’étape », dans un processus en mouvement, car ce qui compte c’est la dynamique dans laquelle est placée la famille, pas le fait que Family & Co ait achevé une phase de sa mission !

La synthèse Family & Co

  • Tenant compte à la fois des enjeux identifiés, du contexte d’action et des ressources et contraintes, ce document synthétise les envies des actionnaires, leurs axes de réflexion et dessine les schémas d’organisation utiles pour résoudre ou anticiper d’éventuels problèmes.
  • Il intègre un plan d’action pour permettre à la famille d’approfondir ou concevoir les éléments de projet ou d’organisation qui sont adaptés dans sa situation.

Les entretiens Family & Co

  • Cette analyse complète vise à examiner la situation réelle de l’actionnariat en profondeur, à partir d’un croisement d’entretiens individuels complets et structurés et de moments collectifs
  • Issue d’une expérience de plus de 15 ans auprès des familles, cette grille d’analyse individuelle couvre de façon globale l’ensemble des aspects de la relation entre famille et entreprises, lorsque nombre d’intervenants sur notre marché, issus d’une expertise en particulier, adoptent des prismes techniques plus marqués et se concentrent sur telle ou telle dimension de cette relation.

La matrice des enjeux

  • A partir du diagnostic partagé, les principaux enjeux sont identifiés et discutés
  • Ils sont ensuite hiérarchisés dans la matrice des enjeux de Family & Co (en savoir plus ici)
    La « Matrice des enjeux » classe ces derniers, quelle que soit leur nature, en fonction de la maîtrise qu’en ont les responsables et de l’impact que leur « non résolution » peut avoir sur la vie de la société… ou de la famille.

Le diagnostic initial

  • Le point de départ est le diagnostic effectué par le responsable, seul ou avec F&Co.
  • Celui-ci est ensuite partagé avec le Partner Family & Co, avec lequel il donne lieu à une lecture critique.
  • Le diagnostic est finalement co-construit, c’est-à-dire fait l’objet d’un consensus entre les deux.