Faire de la transmission du pouvoir une chance pour l’entreprise familiale

Image du projet Transmission de Family and Co

Étape-clé dans la vie d’une entreprise familiale, la succession opérationnelle de son dirigeant doit être organisée spécifiquement, en la distinguant de la transmission du capital. Cette succession suppose de coordonner trois niveaux : la transmission des savoir-faire, la transmission du pouvoir et la transmission de la légitimité dans une entreprise familiale. Les commandes de l’entreprise ne se confient pas à n’importe quel capitaine.

Quelles sont les bonnes pratiques pour choisir le(s) nouveau(x) leader(s) ? Quelles sont les différentes options ? Focus sur une dimension cruciale dans la réussite de toute transmission.

Anticiper la succession opérationnelle

Certaines sociétés n’envisagent la succession de leur dirigeant que lorsque la question devient inévitable. La réussite d’un tel processus réside pourtant dans sa préparation. Le groupe Bolloré, pour ne citer qu’un cas très connu, planifie déjà la nomination du successeur de Vincent Bolloré prévue pour 2022.

Qu’il fasse ou non partie de la famille, le candidat à la direction doit afficher les qualités relationnelles et techniques recherchées, mais également être capable d’assumer l’héritage et les aspirations des membres fondateurs et de leurs descendants.

Anticiper la transmission opérationnelle, c’est donc d’abord provoquer un échange entre actionnaires, associant les générations, pour interroger le projet et les objectifs de moyen-long terme de l’entreprise familiale. La transmission devient dès son « commencement » une affaire collective, et ne se résume pas au choix d’un dirigeant par un autre dirigeant.

Cette étape du travail en collectif est aussi très importante quand on est peu nombreux, par exemple au moment de la succession opérationnelle d’un patron fondateur, qui va principalement se retrouver à échanger avec son conjoint et ses enfants. Qui associer à quel projet, quel rôle pour chacun, voilà les questions qui seront abordées dans ces échanges.

Anticiper une échéance aussi importante nécessite ainsi de prendre le temps d’examiner toutes les options et de promouvoir les profils prometteurs.

Actionnaires et transmission opérationnelle dans une entreprise familiale

Les actionnaires se saisissent du sujet pour anticiper plusieurs aspects :

  • Définir le projet à transmettre en se reposant la question des objectifs de long terme de la famille actionnaire,
  • Mettre en place la bonne gouvernance d’accompagnement de ce processus dans le temps long,
  • Préparer le dirigeant à son rôle de « transmettant » et à sa nouvelle vie post-transmission,
  • Préparer le(s) successeur(s) potentiels par des parcours adaptés,
  • Définir les critères de choix le moment venu, voire réfléchir à la possibilité et aux modalités d’une direction collégiale.

Tout cette démarche est donc articulée au service d’un projet de long terme (ré-)affirmé. C’est à l’aune de ce projet, et suivant un processus défini que la famille se donne toutes les chances de trouver le(s) « bon(s) » successeur(s). Dans cette approche, le dirigeant en place devient l’animateur, avec l’organe de gouvernance de l’entreprise, d’une démarche associant les actionnaires, qui aboutit au choix d’un successeur dont le profil sera jugé adapté à la mission de mettre en œuvre le projet familial. Puis le dirigeant en place devient acteur de la transmission, pour le compte de la famille, dans un mouvement qui vise à confier le « nouveau projet commun » à de nouveaux porteurs de l’entreprise familiale.

Ainsi la succession opérationnelle est bien une chance pour l’actionnariat familial puisqu’elle offre l’occasion, ou le prétexte, d’ une revisite du projet et des objectifs communs. La transmission opérationnelle ou l’opportunité d’une évolution, d’une transformation ou d’une réinvention afin de tourner le projet familial vers l’avenir !

Respecter certains principes de base L’expérience a démontré que certaines dispositions favorisent la mise en place d’une succession efficiente :

  • Adopter une gouvernance transparente dans laquelle les rôles de chacun sont clairement définis : le conseil d’administration, le conseil de famille, le dirigeant et son comité de direction collaborent tout en gardant leur espace
  • Préserver la neutralité et l’objectivité en ayant recours à des conseils indépendants externes
  • Intégrer les différents actionnaires au processus de sélection des candidats à la tête de la société
  • Constituer un conseil chargé d’anticiper les différentes options de succession pour éviter la confusion générée par une vacance imprévue du poste de leader. Nul n’est à l’abri d’un accident comme le montre le cas du décès soudain de Jean-Luc Lagardère il y a quinze ans
  • Déléguer l’évaluation des candidats potentiels à des experts venus de l’extérieur. Ils jugeront objectivement l’expérience, les capacités, et l’adéquation de la personne avec l’entreprise mais aussi avec la famille
  • Fixer un terme au mandat du dirigeant pour réévaluer à intervalles réguliers ses aptitudes à surmonter les challenges du monde des affaires. Cette mesure insuffle du dynamisme à la société en montrant à ses talents émergents que les possibilités d’évolution sont réelles

Préparer la succession (programmée ou accidentelle !) du dirigeant d’une entreprise est un passage déterminant. Lorsque l’entreprise est familiale, le choix du bon candidat doit reposer sur des critères pertinents dans le contexte spécifique de la famille et objectifs au bénéfice du projet. L’anticipation et la réflexion sur des mesures simples et transparentes améliorent ce processus et diminuent les risques d’échecs.

La clé de la transmission, qu’elle concerne cette dimension opérationnelle ou le capital, est toujours la même : il convient de revisiter, collectivement, le projet de long terme des actionnaires de l’entreprise familiale. De là, les actionnaires pourront définir le « bon » schéma et les « bons » critères afin d’en confier la mise en œuvre à une nouvelle équipe.


Références / Pour aller plus loin :

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Logo de l'entreprise Family & Co, créé en 2004
Graphique des 40 actionnariats accompagnés annuellement
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Infographie des 4000 actionnaires conseillés par Family and Co
Trois bureaux familiaux modernes

Le bilan d’étape

  • C’est notre « rapport de fin de mission », qui évalue (et valorise…) la résolution des problèmes posés, tels que décrits par le diagnostic (qui du coup est mis à jour) …
  • … tout en ouvrant aussi sur les nouveaux enjeux qui restent à aborder ou sur les nouvelles problématiques qui découlent du travail effectué…
  • … afin de garder en mouvement le collectif suite à la démarche.
  • C’est donc bien un « bilan d’étape », dans un processus en mouvement, car ce qui compte c’est la dynamique dans laquelle est placée la famille, pas le fait que Family & Co ait achevé une phase de sa mission !

La synthèse Family & Co

  • Tenant compte à la fois des enjeux identifiés, du contexte d’action et des ressources et contraintes, ce document synthétise les envies des actionnaires, leurs axes de réflexion et dessine les schémas d’organisation utiles pour résoudre ou anticiper d’éventuels problèmes.
  • Il intègre un plan d’action pour permettre à la famille d’approfondir ou concevoir les éléments de projet ou d’organisation qui sont adaptés dans sa situation.

Les entretiens Family & Co

  • Cette analyse complète vise à examiner la situation réelle de l’actionnariat en profondeur, à partir d’un croisement d’entretiens individuels complets et structurés et de moments collectifs
  • Issue d’une expérience de plus de 15 ans auprès des familles, cette grille d’analyse individuelle couvre de façon globale l’ensemble des aspects de la relation entre famille et entreprises, lorsque nombre d’intervenants sur notre marché, issus d’une expertise en particulier, adoptent des prismes techniques plus marqués et se concentrent sur telle ou telle dimension de cette relation.