Dans ce 2e épisode du Family & Business Podcast, Jonathan Chaignon reçoit Frédéric Lucet, plus de 30 ans aux côtés des actionnaires familiaux: d’abord notaire, puis fondateur‑dirigeant d’un cabinet dédié aux familles qu’il a transmis, avec une première vie universitaire qui teinte son approche d’un regard analytique. Intervenant au Family & Business Forum (table ronde “Peut‑on encore développer une entreprise familiale pérenne ?”), il partage un panorama sans détour des problématiques récurrentes: ressources humaines familiales, branches familiales, place de l’entreprise familiale dans la société (jusqu’à l’hypothèse “utilité publique”), et statut ambigu de la “NextGen”.
“Les entreprises familiales doivent se présenter comme actrices et maîtresses de leur destin, moins en ‘autovictimisation’, plus en prise de pouvoir sur l’avenir.”
Au programme de cet épisode
- RH familiales: attirer, développer… et parfois se séparer
- Branches familiales: entre affect et gouvernance, clarifier la ligne
- Vers une “utilité publique” familiale ? Hypothèses et limites
- “NextGen”: un concept flou qui mérite d’être recadré
- Conseils transverses: confiance, équité, efficacité… et ouverture
Que retenir de cet échange ?
1) Ressources humaines familiales: une “ressource rare” à traiter avec méthode
La “RH familiale”, c’est la gestion des talents issus de la famille: attirer (si souhaité), développer, accompagner des parcours, et parfois organiser des sorties “en douceur” — avec une communication alignée. Quelques points saillants:
- Arbitrer le principe même d’accueillir des familiaux dans l’opérationnel: certaines familles l’interdisent pour éviter conflits d’intérêts; d’autres l’organisent.
- Définir la frontière de la “famille” (notamment le rôle des conjoints).
- Mettre en place un référent RH familial (administrateur extérieur, DRH doté d’autonomie…) pour informer, orienter, suivre les parcours.
- Soigner les passages de relais: un dispositif de gouvernance d’accompagnement (board + dirigeant sortant/entrant), étalé “dans le temps et par fonctions”.
“S’intéresser à un talent familial, c’est s’intéresser à une ressource rare: il faut du sur‑mesure, du suivi et des décisions claires.”
2) Branches familiales: assumer l’affect… sans en faire la colonne vertébrale
Frédéric distingue l’importance affective/historique des branches et leur traduction dans la gouvernance. Deux constats fréquents:
- Plus on avance en générations, plus le “poids” des branches tend à s’estomper.
- Décalage courant entre les principes affichés (“on a abandonné les branches”) et les pratiques (répartition des droits de vote, sièges au board, groupes de travail… encore organisés par branches).
Idée directrice: en opérationnel, prime à la compétence; côté capital, clarifier la place réelle des branches et aligner les mécanismes avec la ligne choisie.
3) Entreprise familiale d’“utilité publique” ? Une hypothèse à manier avec prudence
Oui, les familles investissent le territoire, l’emploi, la responsabilité (RSE/“RSA” au sens de responsabilité sociétale des actionnaires). De là à assimiler l’entreprise familiale à une “utilité publique” justifiant des régimes spécifiques (ex.: Dutreil)… Frédéric propose de regarder la dynamique des “étoiles filantes” numériques:
- Hyper‑croissance, modèles peu territorialisés, cycles sur une génération;
- Richesse transmissible, mais entreprises vendues/transformées rapidement.
“Ce que Dutreil avait en tête n’était sans doute pas des mastodontes numériques valorisés mille milliards.”
Conclusion: penser les critères et les finalités avec nuance, pour éviter des effets d’aubaine ou des décalages avec la réalité des modèles.
4) “NextGen”: flou utile… ou impasse symbolique ?
Qui décide qui est “NextGen” ? À quel âge sort‑on de la catégorie ? Le flou entretient parfois un “ghetto sympathique” sans réel pouvoir: propriétés limitées, sièges sans voix délibérative, parcours imposés. Frédéric plaide pour parler d’“all‑gen”:
- Tout le monde est actionnaire “à un moment”, avec des rôles évolutifs;
- On structure des responsabilités par compétences et par fonctions plutôt que par étiquette générationnelle.
“De 7 à 77 ans, chacun a un rôle à jouer, plus utile qu’un statut de ‘génération suivante’ prolongé à l’infini.”
5) Un conseil transversal: restaurer la confiance… et ouvrir le jeu
La confiance repose sur l’équité et l’efficacité. Les familles font face à des attentes plus fortes et plus exprimées; le risque de déception grandit si les enceintes familiales ne suffisent plus. D’où:
- Anticiper les demandes;
- Créer des cercles et regards extérieurs (indépendants, experts, parties prenantes) pour nourrir une réflexion “remontante” et mieux arbitrer.
Bonne écoute !
