Rôles de l’actionnaire, et plus particulièrement de l’actionnaire familial
Le rôle de l’actionnaire et ses obligations sont limités. Si nous devions les schématiser en quelques grands points :
- Nommer le conseil d’administration ou de surveillance
- Prendre part aux décisions collectives qui lui reviennent telles que la ratification de décisions de ce dernier, l’approbation des comptes et l’affectation du résultat,
- Participer aux bénéfices de l’entreprise, par les dividendes,
- En fonction des statuts et de sa participation, il joue un rôle important sur le pilotage du capital, voire du financement, de l’entreprise dont il est actionnaire,
- Accepter les risques de plus ou moins-value consécutifs à son investissement.
En dynamique, il apprécie la pertinence du développement de l’entreprise, de son projet, et évalue sa position d’actionnaire en fonction de leur adéquation avec ses objectifs d’actionnaire. Il investit, ré-investit, désinvestit – s’interroge en permanence sur l’avenir de sa participation. Ainsi l’actionnariat évolue en fonction de la société, et réciproquement : ils se nourrissent mutuellement !
L’associé familial, à cheval entre le monde de l’entreprise et le monde de la famille, doit quant à lui trouver un juste équilibre entre les intérêts de l’entreprise et ceux de la famille.
Placé dans une logique de continuité et de transmission à la génération suivante, donc dans une optique d’actionnariat stable pour le long terme, son rôle et sa responsabilité sont plus larges encore :
- D’une part, il doit assurer la pérennité de l’entreprise en prenant des décisions stratégiques qui garantissent sa croissance et sa performance à long terme et en s’assurant de sa bonne gestion. Par ailleurs, il peut aussi être amené par choix ou non à jouer de nombreux rôles : administrateur, actionnaire simple, dirigeant, salarié… et participer ainsi à sa réussite.
- D’autre part, il doit assurer la pérennité de l’actionnariat, en créant les conditions pour une “bonne” transmission du capital, en préparant la nouvelle génération à cette possibilité et en construisant avec elle le projet dans lequel elle souhaite s’engager à son tour.
- Ainsi, l’actionnaire familial s’assure de l’implication de chacun et de l’engagement de tous dans un projet qui inclut l’entreprise mais la dépasse également
- Enfin, il doit préserver son identité, au niveau individuel et collectif, en assumant son rôle de garant du cadre de développement de l’entreprise (dont la culture et des valeurs), et doit veiller à ce que les actions de l’entreprise soient, in fine, en accord avec ses valeurs fondamentales.
Nous le savons, le modèle même d’actionnariat familial porte en lui de nombreux avantages pour l’entreprise et ses autres parties prenantes, tels que la stabilité, la vision et l’engagement à long terme. Cependant, si les membres de la famille qui détiennent des actions ne sont pas engagés, insuffisamment formés ou en conflit, cet actionnariat emportera avec lui tout un ensemble de risques pouvant avoir un impact négatif sur l’entreprise.
Combien d’entreprises familiales avons-nous vu péricliter du fait d’une actionnariat familial déchiré ou incapable de s’organiser pour formuler et porter une même vision…? Et dans ce cas c’est tout l’écosystème de l’entreprise, avec l’ensemble de ses parties prenantes, qui en pâtit.
On comprend alors que la partie prenante “actionnaire familial” a un rôle et surtout une responsabilité bien spécifiques, centraux dans le projet de l’entreprise, tant par le pouvoir qu’elle exerce sur l’entreprise que par la manière dont elle va l’exercer au service d’une vision et d’une identité de long terme.
Pour tenir cette position éminente, l’actionnariat familial devra se structurer, formuler sa vision, préciser son ambition et organiser son rapport aux autres parties prenantes :
- Préciser ce qui peut être attendu (ou non) de l’actionnaire vis à vis des autres parties prenantes, en particulier par rapport aux opérationnels
- Clarifier son apport spécifique, ses compétences mais aussi et surtout sa façon d’être actionnaire au service de l’entreprise
