L’actionnaire familial : une “partie prenante” comme les autres ?

Graphique éditorial sur les parties prenantes de Family and Co

Les parties prenantes de l’entreprise

Une partie prenante au projet d’une entreprise est généralement définie comme un individu ou un groupe ayant un intérêt ou une influence sur l’entreprise, de manière directe ou indirecte. Elles incluent : les actionnaires, les équipes, les clients, les fournisseurs, les créanciers, les autorités réglementaires, les riverains, les groupes de pression, les politiques… Les intérêts des parties prenantes sont parfois alignés, en conflit, et la gestion de ces relations est un enjeu central pour la réussite et la durabilité de l’entreprise.

La tendance est au renforcement du rôle des parties prenantes dans la gouvernance et les stratégies opérationnelles des entreprises. Par exemple : le développement de l’actionnariat salarié, la prise en compte accrue des enjeux de responsabilité sociale des entreprises (RSE) et l’adoption de la loi Pacte en 2019 sur les entreprises à mission. Un des rôles de la gouvernance de l’entreprise, en tant que porteuse de l’intérêt social de l’entreprise, est de veiller à prendre en compte les intérêts non seulement des actionnaires, mais également des salariés, des fournisseurs, des clients… Il faut également veiller aux enjeux sociaux et environnementaux liés à l’activité de l’entreprise, le tout au bénéfice de la pérennité de l’entreprise.

La question que l’on peut se poser est donc : l’actionnaire familial doit-il être une partie prenante comme les autres ?

Rôles de l’actionnaire, et plus particulièrement de l’actionnaire familial

Le rôle de l’actionnaire et ses obligations sont limités. Si nous devions les schématiser en quelques grands points : 

  1. Nommer le conseil d’administration ou de surveillance
  2. Prendre part aux décisions collectives qui lui reviennent telles que la  ratification de décisions de ce dernier, l’approbation des comptes et l’affectation du résultat,
  3. Participer aux bénéfices de l’entreprise, par les dividendes,
  4. En fonction des statuts et de sa participation, il joue un rôle important sur le pilotage du capital, voire du financement, de l’entreprise dont il est actionnaire,
  5. Accepter les risques de plus ou moins-value consécutifs à son investissement.

En dynamique, il apprécie la pertinence du développement de l’entreprise, de son projet, et évalue sa position d’actionnaire en fonction de leur adéquation avec ses objectifs d’actionnaire. Il investit, ré-investit, désinvestit – s’interroge en permanence sur l’avenir de sa participation. Ainsi l’actionnariat évolue en fonction de la société, et réciproquement : ils se nourrissent mutuellement !

L’associé familial, à cheval entre le monde de l’entreprise et le monde de la famille, doit quant à lui trouver un juste équilibre entre les intérêts de l’entreprise et ceux de la famille.

Placé dans une logique de continuité et de transmission à la génération suivante, donc dans une optique d’actionnariat stable pour le long terme, son rôle et sa responsabilité sont plus larges encore : 

  • D’une part, il doit assurer la pérennité de l’entreprise en prenant des décisions stratégiques qui garantissent sa croissance et sa performance à long terme et en s’assurant de sa bonne gestion. Par ailleurs, il peut aussi être amené par choix ou non à jouer de nombreux rôles : administrateur, actionnaire simple, dirigeant, salarié… et participer ainsi à sa réussite.
  • D’autre part, il doit assurer la pérennité de l’actionnariat, en créant les conditions pour une “bonne” transmission du capital, en préparant la nouvelle génération à cette possibilité et en construisant avec elle le projet dans lequel elle souhaite s’engager à son tour.
  • Ainsi, l’actionnaire familial s’assure de l’implication de chacun et de l’engagement de tous dans un projet qui inclut l’entreprise mais la dépasse également
  • Enfin, il doit préserver son identité, au niveau individuel et collectif, en assumant son rôle de garant du cadre de développement de l’entreprise (dont la culture et des valeurs), et doit veiller à ce que les actions de l’entreprise soient, in fine, en accord avec ses valeurs fondamentales.

Nous le savons, le modèle même d’actionnariat familial porte en lui de nombreux avantages pour l’entreprise et ses autres parties prenantes, tels que la stabilité, la vision et l’engagement à long terme. Cependant, si les membres de la famille qui détiennent des actions ne sont pas engagés, insuffisamment formés ou en conflit, cet actionnariat emportera avec lui tout un ensemble de risques pouvant avoir un impact négatif sur l’entreprise. 

Combien d’entreprises familiales avons-nous vu péricliter du fait d’une actionnariat familial déchiré ou incapable de s’organiser pour formuler et porter une même vision…? Et dans ce cas c’est tout l’écosystème de l’entreprise, avec l’ensemble de ses parties prenantes, qui en pâtit. 

On comprend alors que la partie prenante “actionnaire familial” a un rôle et surtout une responsabilité bien spécifiques, centraux dans le projet de l’entreprise, tant par le pouvoir qu’elle exerce sur l’entreprise que par la manière dont elle va l’exercer au service d’une vision et d’une identité de long terme. 

Pour tenir cette position éminente, l’actionnariat familial devra se structurer, formuler sa vision, préciser son ambition et organiser son rapport aux autres parties prenantes :

  • Préciser ce qui peut être attendu (ou non) de l’actionnaire vis à vis des autres parties prenantes, en particulier par rapport aux opérationnels
  • Clarifier son apport spécifique, ses compétences mais aussi et surtout sa façon d’être actionnaire au service de l’entreprise

Notre entreprise a-t-elle l’actionnaire qu’elle mérite ?

Le projet d’actionnaires tel que nous le concevons chez Family & Co a donc pour objectif de préciser, dans un processus collectif, la vision, l’ambition, le rôle et l’organisation de l’actionnaire familial. Il implique de savoir collaborer de manière constructive, de respecter les compétences de chacun, de communiquer de manière transparente et de prendre des décisions qui prennent en compte les intérêts de la famille, de l’entreprise et de toutes les parties prenantes impliquées afin de se placer dans une perspective de pérennité de l’actionnaire familial et de l’entreprise. 

L’actionnaire (ici pris comme actionnariat majoritaire) a un poids très important sur l’entreprise qu’il détient. De là, on peut se poser la question iconoclaste : « l’entreprise a-t-elle l’actionnaire qu’elle mérite ? ». 

Ou dans l’autre perspective, plus positive, en empruntant une formule Mulliez, “Nous, famille actionnaire, sommes-nous le bon parent pour cette entreprise ?”.

En répondant à ces questions, les actionnaires familiaux peuvent réfléchir de manière critique à leur contribution collective et à la manière dont ils peuvent travailler ensemble pour renforcer l’entreprise et en assurer sa pérennité. Cela pourra les amener à certaines prises de conscience, voire à des décisions concrètes comme l’ouverture à des tiers de la gouvernance de l’entreprise (dirigeant non familial, indépendants dans les conseils…) ou l’évolution de la détention du capital (ouvrir aux salariés, fonds d’investissement, autres familles ou recentrer vers une branche, un membre familial…), voire la cession pure et simple de l’entreprise. (lire notre éclairage sur le pilotage du capital)

L’actionnaire familial : une partie entre-prenante !

L’actionnaire familial joue un rôle clé, exerce une responsabilité essentielle dans le succès ou l’échec de l’entreprise familiale. En tant que gardien du patrimoine familial (matériel et immatériel), il a la responsabilité de synchroniser tous les éléments qu’impliquent la pérennité de l’entreprise et la cohésion de la famille. 

Sa mission ne se limite pas à sa propre satisfaction individuelle(financière ou non), il a également un rôle à jouer vis-à-vis des autres parties prenantes, en prenant en compte leurs intérêts, au bénéfice d’une aventure collective pérenne. L’actionnaire familial est une partie entre-prenante à la fois engagée, ambitieuse et responsable.

 

Pour aller plus loin : 

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Le bilan d’étape

  • C’est notre « rapport de fin de mission », qui évalue (et valorise…) la résolution des problèmes posés, tels que décrits par le diagnostic (qui du coup est mis à jour) …
  • … tout en ouvrant aussi sur les nouveaux enjeux qui restent à aborder ou sur les nouvelles problématiques qui découlent du travail effectué…
  • … afin de garder en mouvement le collectif suite à la démarche.
  • C’est donc bien un « bilan d’étape », dans un processus en mouvement, car ce qui compte c’est la dynamique dans laquelle est placée la famille, pas le fait que Family & Co ait achevé une phase de sa mission !

La synthèse Family & Co

  • Tenant compte à la fois des enjeux identifiés, du contexte d’action et des ressources et contraintes, ce document synthétise les envies des actionnaires, leurs axes de réflexion et dessine les schémas d’organisation utiles pour résoudre ou anticiper d’éventuels problèmes.
  • Il intègre un plan d’action pour permettre à la famille d’approfondir ou concevoir les éléments de projet ou d’organisation qui sont adaptés dans sa situation.

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  • Cette analyse complète vise à examiner la situation réelle de l’actionnariat en profondeur, à partir d’un croisement d’entretiens individuels complets et structurés et de moments collectifs
  • Issue d’une expérience de plus de 15 ans auprès des familles, cette grille d’analyse individuelle couvre de façon globale l’ensemble des aspects de la relation entre famille et entreprises, lorsque nombre d’intervenants sur notre marché, issus d’une expertise en particulier, adoptent des prismes techniques plus marqués et se concentrent sur telle ou telle dimension de cette relation.