Actionnariat familial dans la tempête

Retour sur notre web-conférence du 15 décembre avec le témoignage de Richard Daher 

2020 fraîchement terminée, 2021 s’engage sur un chemin escarpé qui semble nous suggérer de suivre les leçons apprises de l’année passée. Nous avions justement décidé de conclure l’année avec une web conférence ouverte à tous, qui aborde la gestion de crise dans l’entreprise familiale. Vous avez été plus de 100 personnes à suivre en direct ou en replay, sur le thème : “L’actionnariat familial dans la tempête”.

Nous avons eu le plaisir d’y recevoir le témoignage de Richard Daher, membre de la famille actionnaire d’un acteur emblématique du secteur aéronautique.

Retour en quelques lignes sur les échanges dont les thèmes abordés parleront au plus grand nombre : gouvernance, communication, dividende, cohésion, philanthropie, projet long terme… Nous aborderons la gestion de crise dans une entreprise familiale

Pour le court terme, urgence & cohérence pour la gestion de crise d’une entreprise familiale

Aux premiers jours de cette crise, les dirigeants se sont d’abord posé la question du plan d’urgence ou de continuité afin de sécuriser l’entreprise. Il a donc été très vite question des dimensions opérationnelles et financières.

Dès lors, et nous l’évoquions dans notre publication du 23 mars 2020 (disponible par ici), l’actionnariat familial peut avec des actionnaires investis dans l’opérationnel et des actionnaires plus éloignés voir son socle vaciller. D’une manière caricaturale, il risque de se fissurer entre ces deux populations qui ne vivent pas les événements de la même manière.

Quel retour d’expérience dans cette première phase de la crise pour Richard Daher ?

“L’aventure Daher est très structurée, autour des différentes entités business, familiales et philanthropiques. Avec la crise en mars, en une semaine, nous avons vécu comme un crash : le groupe se retrouve pour un temps sans aucune visibilité sur ses perspectives !

Nous avons élargi notre comité de gouvernance qui regroupe les présidents des différentes structures pilotées par la famille avec le responsable de notre comité de communication et le Directeur Général du groupe. Ce comité s’est réuni 1 fois par semaine avec pour objectif de récupérer de l’information sur l’évolution de la situation de l’entreprise, et montrer au directeur général que l’actionnaire faisait bloc à ses côtés.

Il a aussi permis de largement fluidifier la communication entre entités et avec les actionnaires à un moment dans lequel il revenait aussi à la gouvernance de faire office de courroie de transmission de l’information vers les actionnaires”

A ce stade de l’immédiateté, la gouvernance doit ainsi prêter une attention particulière à la stabilité du socle actionnarial :

• En montrant ce qui est fait et en communiquant en transparence afin d’être lucide collectivement
• En communiquant sur les perspectives financières, en regard des attentes

Cela s’est matérialisé chez les Daher par la mise en place de supports de communication spécifiques vers les actionnaires avec notamment le lancement d’une note d’information tous les 15 jours à la famille.

“Malgré toutes les interrogations qui pèsent encore aujourd’hui sur le business, les actionnaires y voient plus clair, il y a beaucoup moins de questions.” 

A titre de référence, parmi les participants qui ont réagi en direct, plus de 2/3 des entreprises ont mis en place des actions de communication spécifiques vers les actionnaires pendant la crise. 

Pour le moyen terme, rebond & organisation pour la gestion de crise d’une entreprise familiale

La situation d’urgence laisse alors sa place à un nouveau temps d’instabilité dont on ne sait pas combien de temps il va durer. De nouvelles questions émergent :

1. Quelle solidarité dans la durée ?
2. Quels nouveaux sujets à traiter ? Cohésion ?…
3. Quelles perspectives de financement ou de refinancement haut de bilan (capital) ?

Se pose en particulier la question du dividende, à plusieurs titres. Chez les Daher, malgré une très bonne année 2019, la direction propose la décision, ici exceptionnelle, de ne pas distribuer de dividende dans ce contexte. La communication mise en place autour de cette position a eu pour objectifs : (1) expliquer pour accompagner la décision et (2) évaluer les éventuels besoins individuels générés par l’arrêt du dividende. Dans les faits, les actionnaires ont reçu une communication spécifique autour des dividendes et certains d’entre eux ont même été contactés en direct pour évaluer leur situation.

Toujours au sein de la famille Daher, la décision est allée dans le même sens pour la gestion du système de liquidité intra-familiale du titre, avec des processus mis en place pour permettre des cessions pour ceux qui le souhaitaient, en limitant l’impact de la crise sur la valeur du titre.

De ce contexte de crise, les actionnaires tirent ainsi de grands enseignements, des nouvelles pratiques, qu’il leur faudra s’approprier pour se tourner vers l’avenir.

Pour les participants interrogés en direct pendant le wébinaire, la crise de 2020 a autant révélé des points d’appui que des points de faiblesse à prendre en compte pour écrire la suite des aventures familiales.

Pour le long terme, but & projet familial pour la gestion de crise d’une entreprise familiale

Comment faire le lien dès lors entre projet “d’avant”, l’action “pendant” la crise et perspectives pour “l’après” ?

Nous sommes convaincus que ce contexte de “moments de vérité” doit permettre de dépasser les croyances, les clivages, les branches familiales… et engager les collectifs d’actionnaires se poser la question de leur projet de long terme.

Quelles actions sur cet axe côté famille et entreprise Daher ?

1. Un travail (lancé avant la crise, qui se poursuit) associant actionnaires et salariés à propos de la raison d’être de l’entreprise. L’objectif étant de réaffirmer, réexplorer valeurs et sens donné à l’action, collectivement,
2. La poursuite (voire l’accélération) de projets d’innovation pour transformer l’activité du groupe.

“On va se réinventer autour de ces diverses pistes d’innovation, déjà en germe dans les investissements des dernières années. C’est ça, la réinvention du projet autour du sens ré-exploré avec le travail sur la raison d’être.”

Les Daher ont même veillé à ne pas faiblir sur le sens de leur action en continuant à soutenir leur fonds de dotation Fondaher et les associations partenaires. Ils s’y sont employés dès 2020 avec diverses actions dont un fonds spécial Covid, mais aussi le développement de l’entraide entre les associations accompagnées, avec une dynamique de collaboration qui a produit des résultats et qui se poursuit aujourd’hui.

Se préoccuper du collectif actionnarial afin de gérer la crise au sein d’une entreprise familiale

En 2021, la crise sanitaire se poursuit, et le lot d’incertitudes économiques qui l’accompagnent également. Notre “chance” pour cette année est de pouvoir naviguer avec les leçons apprises en 2020. Nous en tirons trois enseignements majeurs pour nos entreprises :

• La nécessité d’avoir une gouvernance structurée, point d’appui crucial afin de passer le mauvais temps,
• La nécessité de travailler spécifiquement sur la dynamique familiale, aux côtés de l’entreprise, afin de “faire bloc” dans les moments plus difficiles. Ce travail devrait avoir lieu en continu, mais nécessite un surcroît de communication et d’écoute pendant les crises,
• C’est le sens de l’action, la raison d’être, les valeurs partagées qui servent de boussole pour passer les caps d’incertitudes.

Bon vent à tous en 2021 !

Sur le même sujet : 

• « Les moments de crise produisent un redoublement de vie chez les hommes » – Chateaubriand – Article mis en ligne le 21 avril 2020

• Le socle actionnarial au défi de la crise – Article mis en ligne le 9 avril 2020

• Entreprises familiales, solidarité et action contre virus, sidération et repli sur soi – Article mis en ligne le 1 avril 2020

• Outil d’autodiagnostic pour les actionnaires familiaux