Webconférence – La transmission de l’entreprise familiale
11 septembre 2022
En co-organisation avec le Groupe Monassier, nous sommes heureux de réunir 4 regards complémentaires ( Arlette Darmon, Michaël Dadoit, Sophie
La question principale : La pérennité, le long terme et l’enchainement des générations
« Comment accueillir les nouvelles générations dans l’aventure familiale de façon à renforcer l’harmonie aujourd’hui et la pérennité demain ? »
Le premier pas est de passer outre tabous et fausses évidences dont voici quelques exemples :
Avant de véritablement ouvrir la réflexion ! (Et assez tôt si possible !) « Une famille a 90% de probabilité de rater le transfert de son patrimoine après trois générations » (Williams Group wealth consultancy)
Ces chantiers se pilotent et nécessitent une gouvernance adaptée
Transmettre, du point de vue du fondateur ou du dirigeant, c’est en 4 points clés :
C’est pour cela que nous parlons de plus en plus souvent de TRANS-FOR-MISSION : la transmission « transformante ». Chaque transmission passe par l’écriture d’un nouveau projet associant les nouvelles parties prenantes… Ce projet peut prendre parfois la forme d’une charte familiale (lire notre article sur ce sujet).
Vivre l’entreprise comme une chance… et pas comme un fardeau!
Il n’y a pas d’âge pour commencer à fédérer les jeunes actionnaires ! Dans les jeunes années, l’enjeu est de tisser le lien familial qui sera le terreau de l’engagement pour contribuer plus tard au projet collectif. Petit à petit l’entreprise entre dans le référentiel des plus jeunes (et inversement !), les valeurs commencent à se diffuser, des passions naissent. C’est une phase tournée vers la famille, les valeurs et qui permet une sensibilisation aux métiers.
A partir des années de lycées jusqu’à la fin des études (la période des 16-25 ans), les jeunes sont tournés vers leur construction personnelle, c’est le moment où s’expriment les premières véritables aspirations individuelles. L’entreprise familiale peut jouer un rôle dans cette « libération » ou révélation, en permettant de rencontrer des personnes aptes à nourrir leur réflexion ou tout simplement en les accueillant pour un stage. C’est aussi une période qui se prête à l’identification de motivations ou de talents plus particuliers sur lesquels les actionnaires souhaiteront capitaliser. C’est dans ce temps que les jeunes peuvent commencer à participer aux réunions actionnariales formelles (AG) ou informelles (réunions d’actionnaires).
Après 25 ans, schématiquement, la plupart des jeunes ont engagé leur parcours professionnel. Dans ce nouveau temps les formations se poursuivent en particulier sur le rôle de l’actionnaire ou la gouvernance. On peut commencer à imaginer des parcours individuels, avec des formations et des rôles qui peuvent évoluer dans le temps, avec des responsabilités actionnariales ou opérationnelles. La génération en place raisonne dans une logique de « vivier familial », mettant en place un processus dit de « Ressources Humaines Familiales ». Même si dans certaines familles cela peut commencer plus tôt, c’est en général à partir de ce moment-là que les jeunes peuvent être associés aux organes de gouvernance, parfois dans une optique de montée en puissance ou de formation clairement affichée.
Les premières questions à se poser :
Les résultats pour l’entreprise
Les résultats pour la Next Gen
Transmission opérationnelleet transmission du pouvoir
entre un père (G1) et sa fille puis mise en place d’une
gouvernance adaptée.
Schéma de transmission et Schéma de gouvernance
Souhait du dirigeant et de sa famille de lancer la réflexion
sur la transmission afin de préparer l’arrivée à moyen terme
d’un dirigeant non-familial
Schéma de transmission opérationnelle DG Non familial
Du projet d’un homme à celui d’une famille : nouveau temps
pour permettre la montée en puissance des enfants dans
l’aventure entrepreneuriale
Charte, Conseil de famille, Processus Conjoints
Faire travailler ensemble le collectif autour d’un projet
d’actionnaires. Anticiper la transmission opérationnelle et
les changements de gouvernance.
Charte, processus de transmission, processus Next-Gen
Dans le cadre d’une réflexion sur la transmission père-fille, il s’agissait de structurer la vision commune de la famille et mettre en oeuvre des décisions adaptées
Projet d’actionnaires, Shéma de transmission et liquidité du capital
Définir l’identité de la holding familiale autour d’un projet des actionnaires sous la forme d’une charte. Intégrer la
génération suivante dans cette construction.
Charte, Chiffrage de l’ambition, Tranmission opérationnelle
A l’arrivée du nouveau président du holding, souhait du
conseil de surveillance de se doter d’une vision commune
au-delà du mandat juridique.
Projet d’actionnaires, Schéma de gouvernance
Projet d’actionnaires, schéma de transmission pouvoir et capital
Un travail sur les motivations et les envies avec une approche transformante, individuellement et collectivement
Une approche pluriexpérience par des profils complémentaires de praticien de l'entreprise familiale, intervenant en binôme
Ancré dans le « monde réel » avec une méthode en co-construction, réaliste et pragmatique
Des intervenants « seniors » avec la capacité à challenger mais aussi à s’adapter à chaque contexte
En co-organisation avec le Groupe Monassier, nous sommes heureux de réunir 4 regards complémentaires ( Arlette Darmon, Michaël Dadoit, Sophie
Pour ce nouvel épisode, Jonathan Chaignon reçoit le Dr. Léa Wang, professeure en psychologie des organisations et directrice de recherche
L’événement se tiendra le 14 décembre prochain de 12h45 à 18h00, avec une approche nouvelle, mettant en parallèle les interventions
L’intervention d’un tiers non familial est souvent indispensable et ce, pour trois raisons principales :
L’actionnariat familial se recompose au fil des générations. – Une des caractéristiques de l’actionnariat familial est d’être un actionnariat vivant : sa composition évolue au fil des passages de générations. L’objectif de transmission étant un élément clé de la définition même de l’entreprise familiale, sa réussite est un des principaux enjeux de long terme des familles actionnaires. Cette réussite, caractérisée par la pérennité de l’entreprise avec son actionnariat familial au fil des passations, suppose que le projet de long terme puisse être porté par la nouvelle génération, génération après génération. Mais selon une étude d’EY en 2014, seules 6% des entreprises familiales au monde perdurent au-delà de la troisième génération.
Dès lors comment faire en sorte que ces passages de témoins se produisent dans les conditions les plus porteuses ? La transmission impliquant par nature ceux qui transmettent et ceux qui reçoivent, le sujet a deux facettes.
Bien transmettre au moment voulu, pour pérenniser le caractère familial de l’aventure, suppose d’avoir largement anticipé pour que :
Comment parvenir à ce résultat idéal ? Parmi les différents éléments à coordonner pour réussir la transmission, une condition est de pouvoir compter sur l’implication et les compétences de la nouvelle génération lorsque le moment arrive En savoir plus sur la démarche next-gen (page Next-Gen dans l’entreprise familiale)
La Responsabilité sociétale pose des axes de réflexion sur la pérennité de l’entreprise et cette prise de conscience devient incontestablement une attente des actionnaires. Elle est ainsi un levier d’engagement à disposition de ceux qui pilotent la dynamique des actionnaires pour créer un véritable socle actionnarial au service d’un projet stratégique redéfini collectivement.
La responsabilité sociétale de l’actionnaire :
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