Le processus de transmission

Le processus de transmission d’une entreprise familiale doit être envisagé de manière lucide et impartiale et doit être anticipé. Un processus anticipé peut être optimisé, en termes de structuration juridique, de montée en puissance opérationnelle, d’impacts fiscaux. En particulier, un (des) pacte(s) d’associés rédigé(s) par un avocat ou un notaire peuvent en régir les modalités et permettre la reprise de l’activité dans des conditions fiscales avantageuses, tout en préservant les intérêts communs et en anticipant les éventuels conflits.

La génération en place peut organiser l’avenir de l’entreprise familiale et sa transmission de différentes manières : elle peut envisager de la donner ou de la transmettre via une succession (à titre gratuit), ou elle peut envisager de la vendre (via une cession, à titre onéreux).

La transmission n’est pas qu’une question de schéma juridique

Selon l’option choisie, plusieurs schémas juridiques seront possibles en direct, via une holding, une fiducie, une fondation, passant par la rédaction de pactes Dutreil etc.

Quel que soit le schéma retenu et ensuite mis en œuvre avec les conseils habituels de la famille (notaire, avocat), cela suppose au préalable : 

  • avoir mené un vrai travail de fond sur la vision partagée et le projet commun dans lequel s’intègre la transmission;
  • avoir construit concrètement le schéma juridique de transmission du capital ;
  • avoir préparé le plan de transmission opérationnelle du pouvoir et du savoir. Family & Co a par exemple développé une méthodologie spécifique sur ce sujet, permettant d’accompagner pas à pas, un dirigeant et son successeur dans le passage de relais sur une durée définie. Ce faisant le « cédant » passe effectivement la main, sans heurts et sans regret et le « prenant » monte en puissance, en bonne intelligence et progressivement. De la réussite de ce passage de témoin dépend la continuité de l’aventure entrepreneuriale.

Pourquoi envisager la reprise ?

La transmission intra-familiale présente de nombreux intérêts :

Des avantages économiques 

La continuité et la vision à long terme favorisent la pérennité de l’activité et sa résistance aux éventuelles crises économiques. La transmission intra-familiale prolonge en général aussi un ancrage territorial fort, souvent constitutif de l’esprit d’entreprise familial ; ceci contribue à un impact positif de l’entreprise sur son environnement direct, social et naturel ;

Des avantages sociaux et humains :

Cette vision de long terme trouve souvent une traduction dans une forme de pacte social au sein de l’entreprise, avec une gestion des ressources humaines plus stable ; les salariés (notamment les plus anciens) peuvent s’adapter plus facilement à la reprise de l’activité par un membre de la même famille ;

Des avantages fiscaux 

Avec des abattements sur les plus-values ou la mise en place de pactes Dutreil.

A côté de ces nombreux avantages, la reprise de l’entreprise familiale peut néanmoins se heurter à certains obstacles.

En savoir plus sur nos interventions en transmission et nouvelles générations

FAQ

Pourquoi faire intervenir un tiers dans l’actionnaire de l’entreprise familiale ?

L’intervention d’un tiers non familial est souvent indispensable et ce, pour trois raisons principales :

  • Neutralité. Il est nécessaire d’être en position de neutralité pour pouvoir mener ce travail. Un familial qui mènerait une telle démarche au sein de sa famille, étant lui-même inséré dans les schémas émotionnels relationnels et générationnels de la famille est bien souvent dans une situation qui ne permet pas à tous de s’exprimer : « comment vais-je être jugé si je dis ce que j’ai sur le cœur ? », « quelles traces vont subsister de mes propos après cette démarche ? »…, autant de questions qui font qu’un membre de la famille préfèrera bien souvent taire tel ou tel aspect de sa vision ou de ses frustrations pour ne pas « menacer » sa position dans la famille ou au regard de ses projets personnels parmi les associés
  • Rythme et méthode. Une telle démarche est une succession d’étapes qui se déroulent sur plusieurs mois. Il est important de les articuler et piloter avec rythme et méthode pour atteindre un résultat, d’autant plus lorsqu’on sait la diversité qui peut caractériser un collectif d’associés et le fait que pour ces derniers être associé de l’entreprise familiale est rarement l’occupation principale… ce qui peut en définitive compliquer l’organisation des réunions de travail.
  • Témoignage. Un tiers expérimenté va enfin faire gagner du temps à la famille par le partage d’expériences menées avec d’autres familles, et ainsi lui permettre d’éviter quelques écueils classiques.
Comment faire monter en puissance les nouvelles générations ?

L’actionnariat familial se recompose au fil des générations. – Une des caractéristiques de l’actionnariat familial est d’être un actionnariat vivant : sa composition évolue au fil des passages de générations. L’objectif de transmission étant un élément clé de la définition même de l’entreprise familiale, sa réussite est un des principaux enjeux de long terme des familles actionnaires. Cette réussite, caractérisée par la pérennité de l’entreprise avec son actionnariat familial au fil des passations, suppose que le projet de long terme puisse être porté par la nouvelle génération, génération après génération. Mais selon une étude d’EY en 2014, seules 6% des entreprises familiales au monde perdurent au-delà de la troisième génération.

Dès lors comment faire en sorte que ces passages de témoins se produisent dans les conditions les plus porteuses ? La transmission impliquant par nature ceux qui transmettent et ceux qui reçoivent, le sujet a deux facettes.

Bien transmettre au moment voulu, pour pérenniser le caractère familial de l’aventure, suppose d’avoir largement anticipé pour que :

  • la génération qui transmet sache passer à un nouveau rôle, une autre mission, ayant créé les conditions pour accorder sa confiance à la nouvelle équipe pour défendre les intérêts collectifs,
  • la génération qui reçoit soit pleinement investie, en pleine possession des « bons » savoir-faire, légitime, en confiance pour porter une nouvelle étape du projet collectif.

Comment parvenir à ce résultat idéal ? Parmi les différents éléments à coordonner pour réussir la transmission, une condition est de pouvoir compter sur l’implication et les compétences de la nouvelle génération lorsque le moment arrive En savoir plus sur la démarche next-gen (page Next-Gen dans l’entreprise familiale)

Quelle place pour la responsabilité sociétale dans le projet de actionnaires ?

La Responsabilité sociétale pose des axes de réflexion sur la pérennité de l’entreprise et cette prise de conscience devient incontestablement une attente des actionnaires. Elle est ainsi un levier d’engagement à disposition de ceux qui pilotent la dynamique des actionnaires pour créer un véritable socle actionnarial au service d’un projet stratégique redéfini collectivement.

La responsabilité sociétale de l’actionnaire :

  • Est un facteur d’identité collective (savoir qui nous sommes au-delà des métiers que nous pratiquons)
  • Donne l’occasion de se projeter dans l’avenir, d’ouvrir de nouvelles voies
  • Offre des opportunités pour entreprendre autrement, sur de nouveaux marchés
  • Contribue à l’anticipation des risques (prévenir/réagir en cas de crise)
  • Permet de « moderniser » l’image d’un groupe, de développer son attractivité, voire de le déployer vers de nouvelles activités,
  • Accompagne, voire « inspire » la visibilité des actions RSE déjà mise en place au sein du groupe
  • Assure donc l’harmonie de l’attelage « actionnaire/Entreprise »
Voir nos publications