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Edito guide pratique holding familiale

Actionnaires familiaux, faites de votre holding un atout familial

Notre holding sert-elle vraiment notre projet d’actionnaires ?

Dans de nombreuses familles, la holding n’a pas été pensée comme un projet en soi. Elle est née à l’occasion d’un événement actionnarial : une transmission, une acquisition, une réorganisation du capital. L’objectif était alors précis, et la structure y répondait. Family & Co publie son 4ème guide pratique sur ce sujet ( à télécharger par ici ).

Avec le temps, la holding voit son rôle évoluer. Elle peut devenir le lieu où se concentrent des décisions sensibles : structure de détention, politique de dividendes, arbitrages de liquidité, projets d’investissement, 1ères diversifications. Autrement dit, l’endroit où se cristallisent les choix d’actionnaires. Et c’est précisément là que les familles se retrouvent souvent dans le flou : dotées d’une structure, mais sans véritable cadre pour la faire vivre.

La vraie question n’est pas « avons-nous une holding ? » mais « notre holding sert-elle vraiment notre projet d’actionnaires ? ».

Cela suppose d’abord une conversation entre actionnaires sur ce que la holding doit concrètement permettre

La holding : de la structure subie à l’outil choisi

Nous rencontrons régulièrement des familles dont la holding a été créée pour répondre à un moment précis, et qui n’a jamais vraiment été questionnée depuis. Elle fonctionne, les conseils font leur travail, mais personne ne s’est posé collectivement la question de ce qu’on en attendait vraiment. La holding enregistre les décisions plus qu’elle ne les structure.

C’est souvent de là que naît l’envie d’aller plus loin : passer d’une holding que l’on « subit » à une holding que l’on choisit. Ce passage ne suppose pas de tout reconstruire. Il suppose d’abord une conversation entre actionnaires sur ce que la holding doit concrètement permettre pour aujourd’hui et pour demain.

Notre guide explore cette question à travers quatre clés pour organiser la holding au service du projet d’actionnaires :

    1. Organiser la holding : rythme, gouvernance et information des actionnaires
    2. Définir la stratégie financière : politique de flux, doctrine de distribution et gestion de la liquidité
    3. Mettre en œuvre la diversification : chaîne de décision, investissements patrimoniaux et industriels
    4. Tenir compte des générations : formation, association progressive de la NextGen, transmission du sens
    5. … et une clé bonus : le rôle que peuvent jouer la philanthropie et l’impact investing dans la cohésion du collectif.

La holding n’est pas une solution figée. Elle n’a de valeur que si elle rend le rôle d’actionnaire plus clair, plus cohérent et plus pilotable.

Elle peut devenir un véritable outil de continuité et de transmission.

Une holding qui se pilote ne s’improvise pas

Faire vivre une holding familiale dans la durée, c’est articuler plusieurs dimensions simultanément : familiale, patrimoniale et fiscale, juridique, financière et business. Quand ces dimensions sont traitées séparément, la holding devient plus difficile à lire et à piloter. Quand elles sont articulées, elle peut devenir un véritable outil de continuité et de transmission.
 
Nous voyons de plus en plus de familles se doter d’une fonction de coordination autour de la holding : non pour décider à leur place ou se substituer aux conseils, mais pour faire vivre la gouvernance, suivre l’organisation, coordonner les parties prenantes et mettre du rythme dans le fonctionnement d’ensemble. C’est souvent à cette condition que la holding trouve sa vraie valeur, au-delà de la structure.
 
 

Notre guide pratique, à télécharger par ici, propose des repères simples, des angles de lecture et surtout les bonnes questions à se poser.

 

Découvrir ce guide
 

Ils ont enrichi ce guide :

Nous souhaitons remercier toutes les familles actionnaires qui nous ont inspirés dans la construction de ce guide, à travers leurs questionnements et leurs expériences partagées.

Nous souhaitons également remercier Jean-Godefroy Desmazières, Avocat associé et Directeur général de Fidal ainsi que Jérémy Daly associé gérant et Alexis Bourbon Family officer au sein de Herest  pour leurs précieux éclairages experts et leur confiance.

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Le bilan d’étape

  • C’est notre « rapport de fin de mission », qui évalue (et valorise…) la résolution des problèmes posés, tels que décrits par le diagnostic (qui du coup est mis à jour) …
  • … tout en ouvrant aussi sur les nouveaux enjeux qui restent à aborder ou sur les nouvelles problématiques qui découlent du travail effectué…
  • … afin de garder en mouvement le collectif suite à la démarche.
  • C’est donc bien un « bilan d’étape », dans un processus en mouvement, car ce qui compte c’est la dynamique dans laquelle est placée la famille, pas le fait que Family & Co ait achevé une phase de sa mission !

La synthèse Family & Co

  • Tenant compte à la fois des enjeux identifiés, du contexte d’action et des ressources et contraintes, ce document synthétise les envies des actionnaires, leurs axes de réflexion et dessine les schémas d’organisation utiles pour résoudre ou anticiper d’éventuels problèmes.
  • Il intègre un plan d’action pour permettre à la famille d’approfondir ou concevoir les éléments de projet ou d’organisation qui sont adaptés dans sa situation.

Les entretiens Family & Co

  • Cette analyse complète vise à examiner la situation réelle de l’actionnariat en profondeur, à partir d’un croisement d’entretiens individuels complets et structurés et de moments collectifs
  • Issue d’une expérience de plus de 15 ans auprès des familles, cette grille d’analyse individuelle couvre de façon globale l’ensemble des aspects de la relation entre famille et entreprises, lorsque nombre d’intervenants sur notre marché, issus d’une expertise en particulier, adoptent des prismes techniques plus marqués et se concentrent sur telle ou telle dimension de cette relation.

La matrice des enjeux

  • A partir du diagnostic partagé, les principaux enjeux sont identifiés et discutés
  • Ils sont ensuite hiérarchisés dans la matrice des enjeux de Family & Co (en savoir plus ici)
    La « Matrice des enjeux » classe ces derniers, quelle que soit leur nature, en fonction de la maîtrise qu’en ont les responsables et de l’impact que leur « non résolution » peut avoir sur la vie de la société… ou de la famille.

Le diagnostic initial

  • Le point de départ est le diagnostic effectué par le responsable, seul ou avec F&Co.
  • Celui-ci est ensuite partagé avec le Partner Family & Co, avec lequel il donne lieu à une lecture critique.
  • Le diagnostic est finalement co-construit, c’est-à-dire fait l’objet d’un consensus entre les deux.