Le projet d’actionnaires est ce qui lie les familiaux de toutes les générations en tant qu’associés, au-delà de la simple détention des titres sociaux, affirmant les buts qu’ils souhaitent donner à leur action collective avec l’entreprise. Il définit ainsi les motivations qui les poussent à rester ensemble dans le capital de la société familiale (en savoir plus avec notre livret d’étude sur les clés de l’engagement de l’actionnaire familial).
Le projet décrit aussi les activités que souhaitent développer les associés. Il intègre les modalités d’organisation (gouvernance familiale) qu’ils retiennent pour développer leur cohésion actionnariale et se mettre en ordre de marche pour atteindre leur ambition. Il est élaboré par un travail collaboratif des associés familiaux et est matérialisé dans un document, souvent appelé « charte des associés familiaux ».
Ce projet est bien sûr construit autour de l’entreprise familiale et avec elle, sans pour autant se limiter à celle-ci.
Un projet familial décrit d’abord des valeurs, une vision du monde, une manière de faire les choses : tout cela ne dépend pas directement de l’entreprise et pourrait être toujours « valable » et opérant si la famille décidait de céder son entreprise et de faire l’acquisition d’une autre entreprise, ou de déployer des activités d’investissement ou à caractère philanthropique.
L’intérêt de la charte réside d’abord dans son processus d’élaboration en collectif et dans sa singularité, bien avant son contenu. Si un dirigeant choisit de la prérédiger ou de prendre un « standard » (copier-coller une charte existante), il passe à côté de l’intérêt de l’exercice et prend le risque de voir la dynamique collective se gripper sans bien comprendre pourquoi, pour constater finalement que « décidément ces chartes ne servent à rien » !
Pour vraiment traiter ces sujets, il conviendra de savoir :
Le travail réalisé sur le projet des associés est matérialisé dans la « Charte des associés familiaux ». Cette charte est plus ou moins détaillée en fonction des familles et de leurs besoins ou usages, est dotée ou non d’annexes, et peut être signée « formellement » par les familiaux afin de leur permettre de matérialiser leur engagement individuel voire de les inciter à la respecter et à la faire respecter.
Idéalement, la charte familiale (lire notre éclairage sur la charte familiale) fixe des engagements de principe et des valeurs, tandis que les pactes d’actionnaires et les statuts traitent des aspects juridiques concrets. Cependant, certaines familles combinent charte et pacte dans un même document, ce qui peut aussi fonctionner. L’inconvénient ? Modifier un engagement familial sans toucher au pacte d’actionnaires devient plus compliqué. Dans tous les cas, certains engagements écrits et signés dans une charte peuvent avoir une valeur juridique, comme l’obligation de conserver des actions pendant une durée déterminée.
Il est donc essentiel de bien coordonner la charte avec les autres documents qui régissent l’actionnariat et l’entreprise (en savoir plus par ici).
Structurer la stratégie de l’actionnaire au sein d’un holding industriel multi-activités (dont certaines cotées) international et en forte croissance.
Projet, Schéma de gouvernance,
Code des participations
Evolution du capital avec le rapprochement de 4 familles en 1 seul actionnaire économique. Souhait de travailler sur l’identité collective et l’avenir de l’entreprise.
Charte, processus RH Familiales, Conseil de famille
Mobiliser les actionnaires pour les engager, tout en renforçant les équilibres au sein de l’actionnariat (âge,branche, % capital).
Principes directeurs, Processus RH Familiales, Cycle formations
Définir une nouvelle identité commune et une stratégie d’actionnaires claire pour un holding d’investissement suite à la cession de l’activité historique.
Schéma de gouvernance, charte et chiffrage de l’ambition
Apaiser les tensions entre les associés familiaux afin de permettre à l’actionnariat de se tourner vers l’avenir en assurant la pérennité de l’entreprise et de son collectif.
Principes directeurs, schéma de gouvernance
Clarifier la vision que souhaite se donner un patron multi- entrepreneur pour son avenir et l’avenir de l’ensemble de ses activités.
Chiffrage de l’ambition, plan de transmission
Lancer une nouvelle dynamique après la transmission opérationnelle réussie d’un père à sa fille et mettre en place une gouvernance adaptée aux nouveaux objectifs.
Schéma de gouvernance (family board), Stratégie business
Lancer une première réflexion sur la transmission afin notamment de préparer l’arrivée d’un dirigeant non-familial et mettre en mouvement les enfants.
Charte, processus RH Familiales, Conseil de famille
Dans le cadre d’une réflexion sur la transmission père-fille, il s’agissait de structurer la vision commune de la famille et mettre en oeuvre des décisions adaptées
Charte, Shéma de transmission du capital, Shéma de gouvernance
Définir l’identité de la holding familiale autour d’un projet
des actionnaires sous la forme d’une charte. Intégrer la
génération suivante dans cette construction.
Charte, Chiffrage de l’ambition, Shéma de gouvernance
Transmission opérationnelleet transmission du pouvoir
entre un père (G1) et sa fille puis mise en place d’une
gouvernance adaptée.
Schéma de transmission et Schéma de gouvernance
Souhait du dirigeant et de sa famille de lancer la réflexion
sur la transmission afin de préparer l’arrivée à moyen terme
d’un dirigeant non-familial
Schéma de transmission opérationnelle DG Non familial
Du projet d’un homme à celui d’une famille : nouveau temps
pour permettre la montée en puissance des enfants dans
l’aventure entrepreneuriale
Charte, Conseil de famille, Processus Conjoints
Faire travailler ensemble le collectif autour d’un projet
d’actionnaires. Anticiper la transmission opérationnelle et
les changements de gouvernance.
Charte, processus de transmission, processus Next-Gen
Dans le cadre d’une réflexion sur la transmission père-fille, il s’agissait de structurer la vision commune de la famille et mettre en oeuvre des décisions adaptées
Projet d’actionnaires, Shéma de transmission et liquidité du capital
Définir l’identité de la holding familiale autour d’un projet des actionnaires sous la forme d’une charte. Intégrer la
génération suivante dans cette construction.
Charte, Chiffrage de l’ambition, Tranmission opérationnelle
A l’arrivée du nouveau président du holding, souhait du
conseil de surveillance de se doter d’une vision commune
au-delà du mandat juridique.
Projet d’actionnaires, Schéma de gouvernance
Projet d’actionnaires, schéma de transmission pouvoir et capital
Lancer une nouvelle dynamique après la transmission
opérationnelle réussie d’un père à sa fille en mettant en
place une gouvernance adaptée
Processus conjoint, Shéma de gouvernance, Intégration au board
Souhait du dirigeant et de sa famille de lancer la réflexion
sur la transmission afin de préparer l’arrivée à moyen terme
d’un dirigeant non-familial
Shéma de gouvernance (family board), processus de transmission
Shéma de gouvernance, Process transmission
Composition family board, Processus conjoints
Projet d’actionnaires, Stratégie business, Comité stratégique
Shéma de gouvernance, Membre indépendant du conseil
Charte, Architecture juridique, Shéma de gouvernance
Charte, Chiffre de l’ambition, Code des participations
Processus conjoint, Shéma de gouvernance, Intégration au board
Stratégie diversification, Chiffrage de l’ambition
Chiffrage de l’ambition, stratégie business
Etude de marché, Chiffrage de l’ambition, Stratégie business
Dans cet épisode du Family & Business Podcast, Jonathan Chaignon reçoit Caroline Poissonnier, Directrice générale du groupe Baudelet, pour discuter
Nous abordons avec Philippe Depoorter dans cet épisode des sujets aussi essentiels que la loyauté consciente et inconsciente des nouvelles
Dans cet épisode, Jonathan Chaignon accueille Emma Scribe, Directrice grand investisseur chez Team for The Planet. Nous avons plongé dans
L’intervention d’un tiers non familial est souvent indispensable et ce, pour trois raisons principales :
L’impulsion du travail sur le projet viendra le plus souvent de la direction qui prend conscience d’un besoin ou, plus rarement, d’un groupe d’associés. La démarche, si elle est faite en sincérité, crée par elle-même une dynamique puisque le(s) dirigeant(s) se met(tent) en posture d’humilité, d’écoute, pour accueillir ce que le collectif attend, soit une synthèse des aspirations individuelles.
La Responsabilité sociétale pose des axes de réflexion sur la pérennité de l’entreprise et cette prise de conscience devient incontestablement une attente des actionnaires. Elle est ainsi un levier d’engagement à disposition de ceux qui pilotent la dynamique des actionnaires pour créer un véritable socle actionnarial au service d’un projet stratégique redéfini collectivement.
La responsabilité sociétale de l’actionnaire :
Un travail collectif – Sans remonter jusqu’à Robert Louis Stevenson et son « L’important, ce n’est pas la destination, c’est le voyage », il est évident que le processus d’élaboration du projet des associés compte autant que le contenu auquel il aboutit. C’est ce processus qui permet d’impliquer concrètement les associés et de favoriser leur adhésion au projet en résultant. Il donc capital de mettre les associés en mouvement collectivement. Cette démarche est l’occasion de les faire travailler ensemble, souvent pour la première fois, qu’ils soient au nombre de 5, 20, 50 ou même 500. Mais comment faire travailler ensemble des profils aussi divers qu’un être humain est unique ? D’abord en amenant chacun à accueillir et à respecter cette diversité, puis à se concentrer sur ce qui rassemble plus que sur ce qui distingue ou sépare… Redonner la parole aux associés, les interroger sur le projet d’ensemble fédérateur est un passage clé pour faire les meilleurs choix, ceux qui se révèleront tels au fil des années.
Un travail participatif – Il convient de s’attacher à faire parler les silencieux voire les réfractaires et de casser les habitudes de communication familiale (trop critiques, trop hiérarchiques, trop centrées sur la génération ou les personnes au pouvoir) pour développer une véritable dynamique collective au sein de l’actionnariat. Une telle dynamique repose sur la capacité à faire s’exprimer chacun et à entendre ce qu’il a à dire, comme autant de composantes d’une fresque collective qui se compose au fil des échanges avec les individus ou en groupe.
Au plan pratique – Ce travail s’articule autour d’interviews individuelles (avec tous les associés ou un échantillon « représentatif » lorsque l’actionnariat est très dispersé), de travaux en petits groupes, d’échanges et de validations en réunion plénière des associés. Il faut compter 9 à 18 mois pour élaborer un projet d’associés robuste à moyen-long terme.
Le travail réalisé sur le projet des associés est matérialisé dans un document souvent appelé « Charte des associés familiaux ». Cette charte est plus ou moins détaillée en fonction des familles et de leurs besoins ou usages, est dotée ou non d’annexes, et peut être signée « formellement » par les familiaux afin de leur permettre de matérialiser leur engagement individuel voire de les inciter à la respecter et à la faire respecter. En fonction de la nature de son contenu, la charte peut avoir une simple portée morale, tout comme elle peut engager contractuellement les associés.
Le projet d’actionnaires est ce qui lie les familiaux de toutes les générations en tant qu’associés, au-delà de la simple détention des titres sociaux, affirmant les buts qu’ils souhaitent donner à leur action collective avec l’entreprise. Il définit ainsi les motivations qui les poussent à rester ensemble dans le capital de la société familiale. Le projet décrit aussi les activités que souhaitent développer les associés. Il intègre les modalités d’organisation (gouvernance familiale) qu’ils retiennent pour développer leur cohésion actionnariale et se mettre en ordre de marche pour atteindre leur ambition. Il est élaboré par un travail collaboratif des associés familiaux et est matérialisé dans un document, souvent appelé « charte des associés familiaux »
Copyright 2023 Family & Co. Tous droits réservés – Mentions légales – Plan du site – Politique de confidentialité
